信任，企业管理的基础

多年前曾读过名字叫《一个下午的延伸……》的小说，讲述的是一个刚从学校毕业的大学生到机关报到的第一天早晨，因为去的太早，她就在办公楼门前散步，不小心高跟鞋被卡在了下水道的钢筋缝里，拔出来的时候鞋跟断了，她只好站在原地，这个时候她看见了来上班的第二个人，他看见了她期待的眼神，也看见了她的鞋跟，于是就拿了张报纸，放在她的脚下，然后再拿走她的鞋子。5分钟后，他回来了，手里拿着补好了的鞋子。她很自然的问他在哪里上班，他回答说一个小部门。然后问她做什么，她说自己是新来报到的，不知道人事部在哪儿，随后他带着她到人事部的门口，告诉她那就是她报到的地方。几分钟后，人事科长告诉她再去部长办公室报到，她推开部长办公室的门，里面坐着的人是他。

最尴尬的遭遇成了最浪漫的开始，然而除了那次替她补鞋之外，他们之间并没有真正的交流，有的只是工作上的联系。那个时候她也许感觉到了什么，可是不确定。一种似有还无的感觉，一直在她写的字里行间里漂浮着，我认为这并不是人们所说的那种暧昧。只是迷离，像风筝在天空飘，却不知道该往何处去。

真正的谈话在一个下午，那天阳光明媚，花香浮动，他已经高升，不再是她的上司，他们之间连见面都很少了。有一天，科长让她给他送一份文件，他们在办公室里见面了，他们热烈的交谈着，这个时期有电话进来，还有风儿摇着窗外的梧桐的声音，她很怕谈话会因此而中断，然而他并没有想结束谈话的意思，从某种意义上来说，这个下午的延伸是漫长的，一直到今天，它还在我的脑海里游走。自从这次谈话以后，他们之间的关系变得更迷离了，朦朦胧胧的，像一层纱，她惧怕纱后面的感觉，可又渴望这种感觉。

几个月后，有一个去北京进修的名额，他暗地里帮助她争取到了这个机会，进修快结束的时候，她遇到了在北京出差的他，他们在北海公园见面了，他和她一起游北海，看荷花，吃长长的拉面，他说：“不要告诉别人我来见你了。”她狡黠的笑了笑，说：“给你讲个故事，有一个人要出远门，不放心家里，怕被盗，于是安了个防盗门，之后他放心的走了，等他回来，他发现家里还是被盗了，而且小偷还留了一张纸条，上面写着：你对我放心，我让你放心，你不放心我，我让你不放心。”

说了半天，就是为了把“你对我放心，我让你放心，你不放心我，我让你不放心。”这几句半是调侃半是现实的关乎信任的话题引出来。虽然好多年过去了，但小说里的这则幽默故事却在我心里翻来覆去了好多回。不能不让人联想到企业的管理基础——“信任”这一管理的根。

我们常听管理者抱怨：“员工不省心”“执行力差”，却少有人琢磨：当你总盯着员工的打卡记录、逐行检查工作报表时，是不是从一开始就丢了管理的根？在企业管理中，信任从不是可有可无的情怀，而是让团队从“被动服从”走向“主动创造”的动因。没了它，再精细的制度、再严苛的监督，也撑不起高效的组织。

有些企业把“防员工偷懒”当作管理的核心：安装监控看工位动态，要求工作群实时汇报进度，连报销单据都要反复核验“有没有猫腻”。看似“严谨”，实则是用怀疑把员工捆成了“提线木偶”。曾有这么一家销售公司，规定员工每拜访一个客户必须发定位、拍现场照片，结果呢？有人为了应付检查，在客户公司门口拍张照就走；有人觉得“既然不被信，不如少干活少出错”，原本能主动拓展的客户，也懒得再多费心思。管理者以为“盯紧点就不会出问题”，却没料到，不信任的成本比“员工偷懒”更高，它磨掉了员工的责任心，让“应付”代替“用心”，让“规避风险”代替“主动突破”，最后企业看似“没丢小钱”，却丢了能创造大价值的人心。

反观那些能留住人、出成绩的企业，无一不是把信任当“管理底色”。比如华为给研发团队“20%的自由探索时间”，允许员工在核心任务外尝试新方向，哪怕失败也不苛责。这背后是对员工专业能力的信任；海底捞让店长有“免单权”，不用层层上报就能处理客户纠纷，这是对员工判断力的信任。这些信任不是“放任不管”，而是把“盯过程”变成“给目标、赋权限、担责任”。就像阿里巴巴早期做淘宝，团队没人懂电商模式，马云却敢把核心业务交给年轻人，只说“你们放手试，错了我来担”。正是这份信任，让员工敢闯敢试，把“公司的事”当成“自己的事”，最终蹚出了一条成功之路。

其实企业管理中的信任，从来是“双向奔赴”。员工信企业，才会愿意把时间和能力投入进来；企业信员工，才会舍得把权力和机会交出去。就像盖房子，制度是钢筋水泥，信任就是地基——没有地基，再结实的钢筋也立不住；没有信任，再完善的制度也只是“空架子”。有些管理者总怕“给了信任会被辜负”，可比起“因怀疑而错失人才”，不如先迈出一步：把该给的权限给到位，把该担的责任扛起来，让员工知道“我的努力被认可，我的判断被尊重”。当员工感受到信任，不用你盯考勤、查进度，也会主动把事做好——因为他们明白，自己的每一份付出，都在和企业一起成长。

说到底，管理不是人盯人。真正的管理，是搭建让人才发光的平台，而非做紧盯行为的“监工”。当管理者放下“盯人”的执念，团队才能释放出更大的潜能。因为管理的核心是“激活人”而非“监视人”。人盯人的模式看似能即时管控行为，实则会扼杀团队主动性与创造力。就像园丁不会时刻盯着每株花是否生长，而是通过松土、施肥营造适宜环境，管理者也应聚焦机制建设而非个体紧盯。有效的管理，首先要明确目标而非紧盯过程，让员工清楚“做什么”和“为什么做”，而非时刻被监督“怎么做”；其次要建立信任与赋能体系，通过培训、授权给予员工成长空间，当员工感受到被信任，才会主动承担责任；最后要以结果为导向，用合理的考核机制替代“盯人式”管控，让员工从“被动服从”转向“主动创造”。愿管理者们少一点“防贼式”的监督，多一点“放手式”的信任。若果，企业才能从“靠管理者推着走”，变成“靠员工带着跑”。这，才是管理最该有的样子。（杜文静）