业务难做，一半是办公室人员造成的

作者丨金名

校审丨汪海排版丨葛畅

“要加大业务员的考核，不痛不痒的起不到效果，要考核，就要他感觉到痛”，会上，职能部门讨论着工作该如何推动。

公司对一线业务的考核越来越多、越来越重。过去，完成业绩就能拿到钱，现在，即使完成业绩，也不一定能拿到钱。

业务员越来越难做，除了业绩达成难，还有交不完的表格、算不清的考核、开不完的会议、记不清的规章制度......

有人说：业务员苦办公室人员久矣。

层层加码，束缚业务工作开展

会上，市场部人员讨论着“如何真实、高效用好形象物料”，大家你一言我一语，建言献策。

“要和终端签协议，约束终端”、“要考核业务员，这样才能让业务重视起来”、“执行二次验收：初次安装时检查一次，3个月后再复查”……

这些策略增加了业务工作量，很多业务员为了避免麻烦，不愿意再申请生动化物料了。短时间看，费用花得少了，长此以往，因终端缺少品牌推广，产品在终端的竞争力下降了。

还不如下市场，挖掘更有效的推广方式，和终端谈两场推广活动对市场更有帮助。

为了规范业务管理，于是，各职能部门设计了一系列规章制度，终端拜访制度、临期品管理制度、经销商管理制度、费用管理制度、生动化管理制度、推广活动管理制度等。

而且为了体现新意，年年加码，设置的条件越来越多。如业务申请费用，要求约定：终端销量目标、重点产品目标、陈列生动化执行标准、未达标扣款等事项等。

结果，终端看到协议条款，连连摇头，“你们不想给费用就直说，搞这么多弯弯绕绕”，业务表示无奈，“公司规定的，否则费用申请下不来。”

某大厂，办公室领导问业务员，“有促销员费用为什么不申请”，业务只能如实回答：“促销员标准要求太高了，在我们小县城，哪里找得到身材好、年龄小、长相好的妹子来做我们的促销员，而且还钱少、事情多。”

“去年申请了2名帮扶人员，结果年底一清算，人员费用都扣回去了，说是某项指标没完成”，经销商怒气冲冲。

经销商要求业务想办法把扣掉的费用补回来，公司责怪业务费用申请很随意，业务员折腾不少，还两头受气。

市场部如此、财务部如此，甚至人力部也如此，最后，所有动作变为了业务头上的枷锁，越来越沉重，压得大家喘不过气来。

一位大厂老业务诉苦道：“真的不想干了，不是工资的事，就是事太多，尽是吃力不讨好。”

以“PDCA”之名，增加业务负担

P(计划PLAN) 、D(实施DO)、C(检查CHECK) 、A(处理ACT) ，是推动工作合乎逻辑的工作流程。

办公室每个岗位总要有点事干，总要体现自己的价值。写方案、过程中收表追进度、结果考核，形成了看似完美的PDCA闭环，但在实际过程中走偏了，给业务带来了严重负担，工作成效反而更差了。

一、用“报表”体现工作

调研市场，要交表；统计临期品，要交表；了解各项工作执行情况，要交表等等。

为了精细化管理，表格越来越复杂，动不动就上百行、几十列，看着让人头痛，填起来更是费时费力。

“如果业务对市场熟悉，这个表分分钟就填好了。”职能人员回复道。

新人小李，每次被表格折磨得够呛，一次和同事交谈中，得知，原来表格中的内容都是可以编的，不需要认认真真地去市场寻找答案，那样很累。自己填了真实的数，如果与领导的预期不符，还要他写反思、写改进。而同事随手一编，符合领导心中的预期即可，不要过于拔尖，也不能严重落后。

领导拿着编好的数据，义正言辞地将市场分析了一番，台下响起了雷鸣般的掌声。

尤其是大厂，业务在市场上拜访终端，经常接到职能人员的电话，十有八九是要交表，“赶紧找个地方，赶紧把表填一下，领导马上就要。”

而且，办公室几乎每天都有对业务员的吐槽，“还是业务好做，只要完成销量就好。其他啥都干不好，XX业务每次交的表，填得乱七八糟”

表格做得像朵花，对市场发展并没有意义，收完后就束之高阁，又开始收下一个表，如此循环。

二、考核滥用

职能部门复盘，发现考核对工作推动有效果，于是在考核上下足了功夫，然后，考核越来越多，越来越细。

凡事必加上考核。业绩要考核、铺市要考核、过程指标要考核，就连终端拜访都要考核。

考核也许在一定范围内、在短期内确实有效果，但考核一旦滥用，弊端日益凸显。

为了不被考核，业务马不停蹄地完成每日的拜访数量、一系列的过程指标。结果，服务终端的质量下滑了，和客户的沟通减少了，新店拓展滞后了，渐渐地，业务对各项工作都产生了抗拒。

“考核太多了，我都已经麻木了，除了业绩，其他考核我基本放弃了”，一名乳制品大厂业务叹息道。

“业绩达成了，但工资又少了一半，不知道哪里又被扣钱了。”

长期考核导致业务对工作产生了倦怠，业务像是一具被驱使的肉体，没有了灵魂，没有了凝聚力。

脱离市场实际，瞎指挥

办公室人员大多没有业务经验，对市场缺少了解，制定的方案往往脱离市场实际。尤其是新人，两眼一抹黑，拿着前人的方案修修改改，然后发给业务执行。

某快消头部大厂，一群人在办公室，研究出了一套看似完美的方案，各个市场都考虑到了，理论上也逻辑自洽，结果在终端落不下去，目标达成率很低。

项目负责人率先抱怨道：“业务员执行力太差了，我每天电话催，进度就是跟不上来。”

其实，业务需要的不是那个看似完美的方案，真正需要的是基于市场实际，打市场的资源，是能快速落地的工具。

很多时候，高举高打、高目标引领、高标准执行，成为了各职能部门向高层领导邀功的筹码。

即使结果往往一地鸡毛，达成率极低。最后，业务成了不作为的“替罪羊”。

后来，业务为了完成目标，不得不在数据上造假。

“我们是弱势市场，公司定的XX目标太高了，根本完不成，报上去的数据肯定有水分，如果报真实数据，又得反思、挨批。”业务叹了口气。

不切实际的方案，消耗的是业务的精力，伤害的是客户的信心，错过的是市场机会。

工作开展要基于市场实际，大家都知道，但往往做不到。

主要原因是：办公室制定方案的人并没有亲自去参与终端业务的执行，不知道在执行过程中会遇到怎样的困难，一味想当然，拿“理想的结果”当成“目标”。

都把自己当领导，把问题抛给业务

在快消大厂，办公室人员几乎都能指挥业务干活，若是不干，那就“考核”伺候。

没有按要求填写表格，哪怕是办公室的文员，也得言辞犀利地批评业务两句，“一个表也交不好，都教你好几遍了。”

每次办公室人员下市场，那得业务带着，走访过程中，多少得指出市场上这样、那样的问题，叮嘱业务要整改，若整改不到位，又拿出“考核”这一法宝。

让人无语的是，工厂员工更是把自己当成了业务的领导。

“有什么货，就卖什么货，业务卖不掉，那是业务能力差。”一位工厂小主管理直气壮地说。

站着说话不嫌腰疼，市场上的事总觉得是稀松平常的小事。

产品出了质量问题，工厂经理推三阻四，“上次XX市场也出了同样的问题，后来业务自己解决了，这点小事，你们难道就解决不了吗？”

“这业务能力差距还是蛮大的，啥事都往工厂推，做业务要灵活嘛，不灵活怎么干得好业务。”这位工厂经理说得头头是道，但他却没干过一天业务。

问题反复出现，丢下一句“按流程反馈”、“我们正在核实”......然后就没了然后。

没有真正协助业务去解决问题，市场上的任何问题都怪罪到业务头上，最终伤害的是业务的信心、合作伙伴的利益、消费者的信任。

职能岗位岌岌可危

市场环境与日俱下，业务再怎么努力，也完不成业绩。

职能岗位越发焦虑，焦虑的不是如何用最直接、最有效的方式去帮助业务发展，助力销量提升，而是设计更多的表格，更复杂的考核制度、更频繁的检查。把工作流程、制度方案当成自己的工作成果，这是本末倒置的。

最后，公司没有完成既定的业绩目标，裁员的屠刀率先砍向职能，职能到最后一刻，都不明白自己为什么被裁了。