重启娃哈哈！宗馥莉捅了自己一刀

让娃哈哈先活下去

封面 I 新闻媒体

作者 I 李东阳

报道 I 李东阳朋友圈

辞职 41天，宗馥莉和娃哈哈的“二人传”再度迎来反转剧情。

据36氪报道，宗馥莉所控股的宏胜系昨日下发通知，2026年将继续使用“娃哈哈”品牌。

这意味着，宗馥莉意图亲自运营的娃小宗暂时被搁置了，何时提上日程尚无时间表。

图源：微博@新浪财经

遥看辞职时宗馥莉决绝的态度，在无法独立使用娃哈哈商标后，宗馥莉直接选择再造一个“娃哈哈”，在这个充分竞争的饮品大环境下，证明自己的实力。

但理想很丰满，现实是娃哈哈集团要求经销商不能在代理娃哈哈的同时代理娃小宗，必须做出“二选一”，否则将取消娃哈哈经销资格。

眼看双方到了剑拔弩张的地步，势必要有人做出让步，牵扯出一个中间缓冲地带，现在看来宗馥莉扮演了这个角色。

不过矛盾仍未解决，宗馥莉和娃哈哈的好戏还将继续！

宗馥莉和娃哈哈的矛盾，远比想象中尖锐。

之前有人质疑宗馥莉辞职又是以退为进，但回看第一次辞职时，宗馥莉对娃哈哈的相关动作均未曝光，如商标转让、大量关闭工厂、启用新品牌，以及争产案的爆发，这是都是二进宫之后大刀阔斧的改革。

舆论场一直好奇的国资方面为何不发声，如今貌似也有了合理解释，搭伙过日子的难堪到最后会集中爆发。

如今的局面很明朗，娃哈哈集团手握商标，但更像是一个标志性品牌，优质的生产体系、销售渠道以及核心人才大多都掌握在宏胜手中，以净利润数据来看，如今归属娃哈哈集团的利润每年只有1000多万，而宏胜系公司利润多达五十多亿元。

而宗馥莉没有商标可用，只是启用新品牌，但从零开始的代价是经销商团队的组建、上下游销售链的打点。

之前分析过，娃哈哈本身的股权问题极其特殊，由杭州上城区国资（46%）、宗馥莉（29.4%）、职工持股会（24.6%）构成，这意味着商标使用需要全体股东一致同意，而且国资股东还握有一票否决权。

这事有前车之鉴，之前宗馥莉曾尝试将387件“娃小宗”商标转移到其个人控股的公司，还试图以1亿元收购商标，但均以失败告终。

所以当宗馥莉开始运营新品牌后，被对标的娃哈哈忧患意识拉满，极其懂得后浪对前浪的冲击，摆好了架势开始用强硬手段来迎接宗馥莉。

经销商团队虽然两头得罪不起，但一个是常年合作稳定赚钱的品牌，另一个是尚未问世、盈利不确定，深陷竞争的新品牌，该选择谁清晰明了。

而且退一万步讲，宗馥莉仍然是娃哈哈的大股东，如若最后斗个两败俱伤，不但被其他公司捡了便宜，损害的也是宗馥莉的利益。

所以当务之急是让娃哈哈先活下来，毕竟这个国民品牌的号召力和影响力都是独一档的存在，基本盘业务受到伤害，这条链条里的所有人都不会好过，找出一条折中路线极其重要。

在众多“富二代”接班人中，宗馥莉是比较特殊的那一个，她曾提到过不想按部就班的接管父辈事业，或许就早料到扛过娃哈哈集团后的纠葛。

随着宗馥莉两度上任娃哈哈，这家国民企业的股权问题渐渐被大众所熟知，宗家只是娃哈哈的一个大股东，国资才是娃哈哈的实际掌舵者。

这个复杂的股权纠葛，得追溯到宗庆后时代，1996 年，娃哈哈与达能合资成立公司，达能持股 51%，但双方因 “娃哈哈” 商标归属和非合资公司控制权爆发 “达娃之争”，宗庆后通过法律手段、舆论造势和设立体外公司（如宏胜集团），最终于 2009 年迫使达能以零对价退出合资公司。

国资方面，杭州上城区国资委自 1999 年改制后长期持有娃哈哈集团 46% 股权，虽为第一大股东，但宗庆后通过体外公司转移利润等手段，形成 “产权与实控权分离” 的独特治理模式。

但宗庆后以人情治理闻名，能够周旋于各方利益之间，让娃哈哈始终保持平稳前进。

当权柄递到宗馥莉手上后，她西式化的治理模式与娃哈哈长久以来内部的微妙平衡开始不对称，内部三番五次爆发出反对宗馥莉的声音就是最好佐证。

以往宗庆后时代的娃哈哈，人们称赞最多的是“人情味”，体现在管理上的家文化与归属感，与经销商团队兄弟般的合作关系，宗庆后本人的个人魅力也为娃哈哈赢得了广泛好评。

而这恰恰是宗馥莉最先开刀的地方，通过触碰一些人的利益，来拔掉这家老牌公司的顽疾，所以咱们看到了一系列高管轮岗、经销商缩减、工厂关停等手段。

同一时刻，宗馥莉通过重视“宏胜系”人才来打造自己的核心班底，但前些日子宗馥莉“心腹”严学峰被调查风波似乎已经说明了问题。

再加上宗家争产案的爆发、娃哈哈复杂的商标问题、持续不断的改革阵痛，这些都成为了宗馥莉掌舵娃哈哈的拦路虎。

所以走到如今这个局面，二者之间仍旧是剪不断理还乱，但双方又谁也离不开谁，只能不断在磕碰中寻找相处之道。

这场41 的摇摆背后，藏着老牌企业在股权博弈、改革阵痛与市场现实中的生存困局，更揭示了“活下去”远比争控制权更迫切的商业本质。

娃哈哈商标本身，是支撑企业活下去的核心命脉，这个承载着三代人消费记忆的品牌，不仅是国民情怀的载体，更是厂商利益共同体的纽带。

宗庆后时代打造的联销体模式，能巅峰时支撑 783 亿元营收，本质是经销商对娃哈哈品牌价值的认可。

而宗馥莉曾试图推行的娃小宗，即便顶着“宗家传承”的符号，也难以替代三十余年积累的品牌信任，宏胜系虽为其定下 300 亿销售目标，却面临经销商“二选一”的抵触，反观同期宗泽后阵营推出的“娃小智”，仅凭 “配方与娃哈哈一致” 的宣传就签约 153 家客户，更印证了老品牌的不可替代性。

更关键的是，宏胜集团长期依赖娃哈哈代工生存，其产能的三分之一服务于娃哈哈系产品，脱离这一商标加持，新品牌根本无力支撑产业链运转。

品牌回归的本质，是对活下去优先于控制权的现实妥协。此前宗馥莉推动娃小宗，核心诉求是摆脱股权架构的束缚，娃哈哈商标使用需全体股东一致同意，她试图以新品牌换取战略自主权。

但这场博弈的代价是企业生存风险：商标转移被国资制止后，继续强推新品牌意味着与核心渠道、供应链彻底切割，而 2025 年前三季度 3.46% 的销售额下滑，已证明企业无力承受这种切割的后果。

重启娃哈哈的决定，实则是在控制权争夺与企业存续间的优先级重置，承认国资在商标权上的话语权，以品牌共识换取渠道修复与业绩稳定的时间窗口，这种妥协恰恰是活下去的必要选择。

而且隔壁的竞争对手农夫山泉已经开足了马力狂飙，不论是营收增长速度还是品牌年轻化战略都比娃哈哈要出色。

对这家老牌企业而言，只有先守住娃哈哈这个根，才能谈后续的转型与发展，这或许正是宗馥莉从激进破局到务实回归的核心顿悟。