今天，谁还敢提开“一万家店”？

曾几何时，“万店计划”是在整个中国市场最值得谈论的话题。

无论是卖咖啡的、卖奶茶的还是卖鸭脖的，所有的品牌创始人，言必称万店，资本为之兴奋，媒体大肆渲染。仿佛万店计划是品牌经营的终极目标所在，一旦突破万店门店，便能铸就无可撼动的护城河，享受规模经济的持久红利。

但是当时间来到2025年，市场的论调却发生翻天覆地的改变。曾经的雄心壮志，如今听起来更像是一曲不可思议的挽歌。

苏宁旗下多种业态大规模收缩，京东家电专卖店也持续的整顿优化，就连曾经那些狂奔的新茶饮巨头，也悄悄闭上了谈论数量的论调，转而强调“单店盈利”和“健康度”。

究竟发生了什么？

“关店潮”戳破“规模无敌”的泡沫

万店计划的首要前提就是市场的无限容量。

但中国市场再大也有边界，当一条街上挤进三家奶茶店、两个零食铺时，这场游戏的性质就从“开拓蓝海”变成了一种“零和博弈”。

以万店前辈正新鸡排为例。

其门店数量从巅峰期的25,000家大幅滑落，正是过度扩张反噬的典型。

正新鸡排的模式很简单，低门槛加盟，通过供应商供应链赚钱。但当加盟商发现自己的生意被隔壁另一家正新鸡排或类似的鸡排量分流时，单店营收就会急剧下滑，最终只能关门大吉。

这从另一个侧面揭示了万变计划的弊端：把门店数量等同于市场占有率。事实上当门店的密度超过市场需求的临界点时，那么所有的新增门店不再是创造新需求，而是在内耗存量需求，疯狂的侵蚀现有门店的利润，直至导致整个体系疲惫不堪，曾经的规模壁垒将会瞬间转化为沉重的成本负担。

关店潮不过是市场这次看不见的手在进行强力的调节，挤掉因盲目扩张而产生的泡沫。

小店的经营困局

品牌在谈论万店计划时，常常会沉迷于总部宏大的战略规划，但却有意无意忽略了构成这些万店计划的一个个微小单元——加盟商或者店长。

这些一线的管理者，才是万店计划是否稳固的基石。但现实是对于无数小店的经营者而言，这更像是一场生存的噩梦。

很多万店计划往往伴随着加盟模式的粗暴推推进。总部通过收取加盟费、品牌使用费，并且强制供应链出货，来实现快速的扩张和盈利，但压力却被层层转嫁到最前线的经营单元，也就是门店身上。

• 利润微薄：激烈的品牌内耗和外部竞争会导致单店营收增长停滞或者下滑，而房租、人力、原材料等成本却持续不断的攀升，加盟商的利润会被无限的挤压直至亏损。

• 支持空心：很多品牌在招加盟商的时候，总会说提供很全面的支持，但总部的管理团队和能力都跟不上门店数量的快速增长，导致加盟商在运营、营销培训上得不到有效的支持，这只会加快门店的倒闭。

• 规则苛刻：很多品牌为维持标准化，往往制定严苛的运营手册和KPI，导致门店缺乏人性化的灵活调整，让小店的经营者疲于奔命。

当一线的门店不赚钱时，万店计划就是建立在一座流沙上的城堡，崩塌只是时间的问题。

我们也经常会见到这两年很多加盟商集体维权抗议事件，正是这种模式难以为继的尖锐信号。品牌总部与加盟商的关系必须从简单的“管理与被管理”、“供给与采购”转向“命运共同体式”的共赢合作，否则门店扩张得越开，品牌倒闭的可能性就越大。

万店的“规模”到大店的“深度”

一旦广撒网式的模式遭遇瓶颈，所有的品牌应该开始思考：我们既然无法在数量上取胜，那就在质量上构筑优势。一场由广入深的变革会悄然发生，核心就是从追求过去的小店数量转而深耕大店模型。

这种转变的背后是消费逻辑的一种深刻变迁。

毕竟在线上流量成本高企的今天，单纯的商品交易已不足以吸引消费者走进实体门店，消费者渴望体验社交与场景，但这一切都是那些面积狭小、功能单一的小店无法提供的。

未来的实体门店如果只是一个商品的中转站，那么它必然会被效率更高的电商所取代，它必须成为一个无法被线上替代的价值创造的场景。

瑞幸曾经的扩张非常的惊人，但是当它大门店规模达到一定程度时，开始试点和推广更具空间感的瑞幸咖啡厅，提供更舒适的社交环境，包括零食很忙、嗨特购等品牌也开始纷纷开出面积更大、品类更全、体验更佳的旗舰店和概念店。

这些大店的战略意义在哪儿呢？

首先，品牌的旗舰功能。它不再是单一的卖货点，而是品牌形象的展示中心，可以通过沉浸式的体验，强化消费者对品牌的认同。

其次，也是一个体验中心。从过去的单一卖货提供休息主题陈列，延长顾客在门店的停留时间，创造偶然性消费和随机消费的机会。

第三，是本地生活的场景。它会成为社区或商圈的一个社交节点，承载更多品牌合作或者跨界合作的可能性。

这某种程度上，也宣告了一个时代的结束。

企业评估门店的价值，不再仅仅是看出他卖出了多少的货，而是要看它辐射了多少的人群、输出了多少品牌的价值、积累了多少的用户数据……一个能“深度绑定用户”的大店，其战略价值将远远超过10个只能完成“简单交易”的小店。

结语：商业的本质是盈利而非规模

万店计划的集体转向，其实是商业回归理性的一个标志。

它宣告了那个靠资本补贴、规模故事换取市场估值的时代结束。

企业们用真金白银的教训，重新领悟了那个最古老的商业常识：企业的终极目标不是规模，而是可持续的盈利。

就如同胖东来一样，门店很少，但是整个门店的盈利模型是非常健康的。

未来的实体零售将不再是“大与小”的对立，而是“精与深”的较量。品牌需要思考的不是如何铺满一万个点，而是如何经营好每一个点，让它能够有健康的利润、独特的价值和持久的生命力。（完）

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