管理者如何正确看待人性的复杂性？

作者：埃德加·沙因

摘编自：《组织心理学（第三版）》

马上就到甲方给出的DDL日期了，你在微信群里催促下属尽快提交第三版方案，下属却回了一句“在思考更优解，不要催，越催越难办”；

季度OKR复盘会上，一向都拿高绩效的好员工突然公开提出离职，理由是“世界这么大，我想出去多看看”；

公司找咨询公司砸重金购买的定制化奖金激励方案，换来的却是“00后”在某书上的吐槽——“拿KPI给员工当鸡汤，真是又蠢又坏”……

管理者们发现，过去屡试不爽的胡萝卜加大棒、流程再造、狼性文化，如今像一拳打在棉花上，不知何时突然失效了。

员工越来越难管理，不是员工变懒了，而是人性在快速变化的今天日趋复杂了：员工今天上班可以为了糊口的奖金，明天上班就可能是希望追求更高级别的职位；A员工上班是为了升职加薪，B员工或许只想安静地做一件令自己有成就感的事。

如果继续用单一指标、单一制度去套住多元的人心，结果就是高离职率、低敬业度、项目延期、成本失控。

人性不是一张可复制的流程图，理解复杂的人性，是管理者在VUCA时代必须恶补的一堂课。

人有许多需要和潜能，这些需要和潜能的模式不仅会随着人的年龄和发展阶段的变化而变化，而且会随着角色、所处情境、人际关系的变化而不断变化。

那么，要公正看待人性的复杂性，我们又可以对人性提出什么样的假设呢？

1

需求是活的

人类的需要是可以被分为不同类型的，并且会随着人类的发展阶段和总体生活状况的改变而改变。

需要和动机会因其对每个人的重要性程度的变化而形成某种层次，而这种层次本身也会因人而异，因情境而异，并因时而异。

简言之，今天为钱的员工，明天可能为名。年龄、角色、情境一变，需求立刻刷新。

2

动机是混搭的

例如，金钱能满足人很多方面的需求，甚至对某些人来说可以满足其自我实现的需要；

社会性的动机或自我实现的需要能通过多种方式来满足，并在不同的发展阶段用不同的方式来满足。

3

组织会反向塑造动机

员工能够从他们在组织的经历中获得新的动机。

原本野心勃勃的人，在过度内卷里也可能秒变咸鱼；

原本只想摸鱼的员工，进了正向激励的组织里，也有可能变成头部贡献者。

4

同一个人在不同的位置

需求也会变化

某个人可能在不同的组织或者同一组织不同的下属机构中显示出不同的需要；

一个在正式组织中被孤立的人有可能在工会或业余社团中满足他的社会以及自我实现的需要。

一个阿里程序员，在淘宝供职时可能更倾向于升职加薪，而去了达摩院会倾向实现技术理想。

5

高动机不等于高绩效

个人最根本的满足感以及组织最终的效益，只是部分取决于动机本身的性质。

任务的性质、员工的能力和经历以及他的同事所营造出来的组织氛围都会相互影响，从而产生一种特定的工作模式和情感。

例如，一个具有高技能但是缺乏动机的员工的工作效率和满意感，可能与一个具有高动机但是缺乏技能的员工一样。

6

管理员工，没有万能钥匙

员工依靠他们自己的动机、能力以及工作任务的性质，能够对许多不同的管理策略做出反应。

换言之，没有一种唯一正确的管理策略在所有时候对所有员工都管用。

7

结语：让制度长出弹性的触角

归根结底，管理不是把人塞进制度的模子，而是让制度长出弹性的触角，去匹配每一个活生生的个体。沙因的六条假设像一面镜子，照见了传统管理思维的盲区：我们总想用一把钥匙开所有的锁，却忘了员工每天都在换锁芯。

请记住，管理者的终极使命不是控制，而是成为“人性的设计师”——既懂得在需要时递上一张安全网，又敢于在关键时刻递上一副登山索。

下一次，当深夜的微信群里再次跳出那句“在思考更优解”时，别急着催进度，先问一句：“我能为你的最优解提供什么帮助？”

沙因在60年前就给出的答案，如今依然不过时：

复杂的人性对组织来说不是麻烦，是增长的机会；

管理工作不是单纯的简化流程，而是洞察人性。

掌握这套“人性算法”，你就拿到了穿越周期、持续增长的船票。

作者：埃德加·沙因

《组织心理学（第三版）》

Photo by Tim Gouw on Unsplash

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