始于味道，不止于味道，味之素的百年演进

分享嘉宾

沟上谦一，董事总经理，味之素调味品；董事，味之素研发中心

一、引言

今天，我想先问一下，有多少人听说过味之素这家公司？感谢大家的回应。

味之素作为一家百年企业，在百年历史中积累了丰富的成功与失败经验。今天，我想在短短半小时内，与大家分享味之素在出海渠道创新、产品多样化方面的经验。

自我介绍一下，我是沟上谦一，1992年加入味之素，至今已超过30年。我曾负责海外事业开发和人事等工作。2003 - 2007年期间，我边学习边工作，学会了中文。

二、出海的关键因素

出海的关键因素之一是人才。无论是总部设在中国、东南亚还是日本，当你决定在海外开设子公司时，首先需要的是人。我们需要有人去处理税务、银行事务，进行招聘，以及制定人事政策等。当然还需要产品开发、生产及销售等工作。在不同的环境中开展这些工作，需要具备多方面的能力。

我认为，开展海外业务需要的能力主要有两个方面：

1、综合学习能力：需要学习多方面的工作内容，了解不同国家的商业习惯、饮食习惯、员工态度和价值观。这些差异都需要我们去学习和适应。

2、资源活用能力：无论是派遣员工还是在本地培养干部，我们都需要他们能够起到桥梁的作用。味之素有超过3万名员工，一家子公司可能有300人。如果这300人单独奋斗，能做的事情非常有限。因此，必须将公司总部的资源，包括经验、资金和资源，充分调动起来，活用这些资源。这是对本地干部的基本要求。

今天我分三个部分分享一下：

1、味之素集团概要；

2、味之素集团中国事业概要；

3、出海。

三、味之素集团概要

（一）基本情况

目前，味之素集团全球员工约为3.4万人，始创于1909年。截至目前，我们在全球共有121家生产工厂，其中4个位于中国，产品销售覆盖130个国家和地区。2024年，我们的营业规模预计在750亿人民币左右。

在这里我想特别强调一点：味之素集团拥有超过1700名研发人员，占整体员工的约5%。我并不是说研发人员多就一定好，少就一定不好，而是想借此说明味之素的一项特色。

我们之所以在研发方面有相对较大的投入，是因为我们同时开展两类研发工作：

第一是应用开发，包括产品配方、工艺等，这是所有食品企业普遍都会做的，我们也在不断优化；

第二是基础性、原理性的研究，例如对原料的前端应用开发，以及更深层次的技术原理研究。这部分并不是所有企业都会投入，但味之素一直在坚持做，也正因为如此，我们的研发人员占比相对较高。

后面我也会简单介绍一下我们具体在进行哪些方面的研发工作。

（二）创立背景与历史

这里展示的是味之素集团的发展史，起点可以追溯到100多年前的1909年。今天我想介绍两个故事：

1、味之素是发明味精的公司，味精是如何被发明出来的，这是第一个故事。

2、一百多年前，味之素为什么要开始做这件事？它的起点和目的是什么？这是第二个故事。

第一个故事的主人公是“鲜味”的发现者池田菊苗。他是当时东京帝国大学的教授。日本有一道传统的火锅类菜品叫“汤豆腐”，做法很简单：汤底通常是用海带熬的，看起来像透明的开水，再加上豆腐、蔬菜煮一煮，最后加点酱油，就是一道非常清爽、日式风格的菜。这种汤虽然看起来像清水，但实际上是有味道的，而且这种味道很难用传统的“咸、甜、酸、苦”来形容。

池田教授的研究正是从这个问题出发的——这种味道究竟是什么？后来他发现，这种特殊的味道来源于氨基酸的作用。我们现在都知道基本的五种味道：咸、鲜、酸、甜、苦，但在当时，人们只知道四种，虽然大家都体验过“鲜味”，却无法准确描述它。池田先生发现了“鲜味”的物质基础，并首次提出了“鲜味”这一概念，这就是味精发明的故事起点。

第二个故事则与当时的社会背景密切相关。100多年前的日本还很贫穷。现在的日本人已经算是比较长寿的民族，男女平均寿命都在80岁以上，但那个时候，平均寿命只有40岁左右，因为吃得不好，营养不足。那个年代，肉和鱼的消费很少，人们的饮食主要依赖蔬菜、谷物和大米。

池田博士曾经去欧洲留学，发现欧洲国家的情况不同，比如德国人、法国人的体力和寿命普遍优于日本人。他认为这与他们营养丰富、常吃牛奶和肉类密切相关。

所以，味之素公司创始人铃木先生和池田教授当时就在思考：虽然日本贫穷，食材条件有限，以植物性原料为主，但如果通过调味让食物变得更美味，人们是否会因此吃得更多，从而改善营养状况？这正是他们开展这项工作的初衷——并不是单纯为了赚钱，而是希望通过提升食物的味道来改善国民的营养状态，这背后是一种对社会价值的追求。

一百多年来，味之素始终秉持这样的价值观。即使在某些时候，社会价值和经济利益看起来存在冲突，我们也不会放弃，而是始终努力兼顾两者，实现双重价值。

（三）企业使命

这是我们集团目前的 Purpose，可以理解为企业目标，也可以说是一种愿景：我们希望通过“氨基酸科学”，为人类、社会以及地球的 Well-being 作出贡献。

这句话中有两个关键词值得特别说明：

第一个是“氨基酸科学”。这是我们味之素自己提出的概念。前面提到的味精，其实就是一种氨基酸——谷氨酸。我们的身体据说由二十种氨基酸构成，它们既是构建身体结构的重要元素，也是人体必需的营养素。

在过去的一百多年里，味之素也曾涉足其他领域，比如餐饮、饮料等，但最终我们认识到，味之素最具优势的还是在氨基酸领域。因此，我们选择聚焦自己的本业，在最有优势的领域持续深耕，这是我们想表达的一个核心要点。

第二个关键词是“Well-being”。这个词近年来经常被提到，它的内涵不仅仅是身体健康，还包括心理的愉悦与幸福。中国其实也有类似的观念，比如从“吃得饱”到“吃得好”。“吃得好”除了味道美味，也包括与朋友、家人一起吃饭的幸福感，甚至是做饭本身带来的快乐。我自己就很喜欢做菜，昨天也亲手做了一些，享受其中的过程和乐趣。这样的幸福体验，正是Well-being的一部分，也是味之素集团未来努力的重要方向。

（四）全球产品结构

这里展示的是味之素集团的全球产品结构，不仅限于中国市场。左侧是以调味品为代表的食品类产品，实际上还包括预制菜等其他食品业务；此外，还有基于氨基酸的功能性食品，涵盖运动、睡眠等健康相关领域。

除了食品，我们的产品也扩展到了非食品领域。例如，用于动物饲料的氨基酸产品，以及在半导体制造中使用的绝缘膜材料，这些看起来与食品毫无关联，但它们的核心技术同样源自氨基酸。

虽然这些产品在外观和应用上差异很大，但它们的原理和出发点是一致的，都是围绕“氨基酸科学”这一核心展开的。这也是目前味之素集团在构建产品线时的整体思路。

四、味之素集团中国事业概要

（一）中国业务布局

这是味之素集团在中国的整体情况。目前，我们在中国拥有8家法人实体，员工总数约为2000人。

右侧展示的是各家公司的主要业务内容，涵盖了多个领域，包括饲料用的氨基酸、冷冻食品、调味品，还有专门从事研发的机构，以及医疗用途的氨基酸等。其中“化成品”可能不太容易理解，它指的是用于化妆品中的氨基酸类原料，另外也包括前面提到的用于半导体制造的绝缘膜材料。

可以说，味之素集团在中国的业务范围覆盖是比较全面的。

不过，目前我们在中国面临的一个挑战是业务规模。尽管业务种类多样，但中国区的整体营业规模还不到集团全球的10%。如何在现有基础上进一步扩大规模，是包括我自己在内，所有中国区同事正在努力解决的重要课题。

（二）调味品公司情况

这里介绍的是我直接负责的调味品公司。公司在上海松江区设有一座工厂，并在全国设有18家联络所，员工总数约为250人，至今已有20多年的历史。

公司最初是以2C（面向消费者）的产品为主开展业务，但在经历了各种挑战与尝试之后，目前已将重心转向2B（面向企业客户）领域。我们现在的主要产品和业务，基本都聚焦在为2B客户提供解决方案上。

松江工厂的年产能超过2万吨。除了本地生产之外，我们也积极活用集团在全球的资源。例如，泰国、马来西亚、日本等地都有各具特色的工厂，我们也会将那些特色产品通过进口引入中国市场，这是味之素集团全球资源协同的一种具体体现。

（三）产品与服务

这里是对目前味之素公司所提供产品和服务的一个简要介绍。目前我们大约有60个SKU，主要分为两大类：

一类是左边所列的复合型产品，这类产品通常被厨师或具备厨师背景的研发负责人所青睐，使用更为便捷；

另一类则是原料级产品，我们也会将优质原料直接提供给客户，由客户根据自身需求进行配方组合和调整。

当然，产品本身固然重要，但现在我们更加重视的是右侧的提案和服务部分。也就是说，除了提供有特色的产品外，如何将这些产品真正落地到客户的配方体系中，为其解决实际问题，这是我们目前重点加强的方向之一。我们希望通过更专业、更贴合客户需求的提案服务，帮助客户实现更高的产品价值。

五、百年历史中的海外事业开展

现在正式进入今天的主题：味之素百年发展中的海外事业拓展。

这张图展示了味之素集团自1909年创立以来的销售额变化。从最左边开始，是1909年，直到现在。这个图表我觉得非常有意义——销售曲线并非一直向上，中间也有下滑的时期。每一段起伏背后都有很多故事和背景，今天无法一一讲述，因此我将重点放在两个方面：海外事业的开展以及产品多样化的发展。

从图中可以看出，前五六十年销售额的增长较为缓慢，直到1970年前后才开始显著上升。而推动这一转变的关键，正是我们今天要介绍的两大因素：产品种类的拓展以及海外市场的深入布局。

产品多样化是在1960年代至1970年代之间逐步展开的，那一时期味之素开始涉足冷冻食品、咖啡、复合调味料等新的品类，这些新业务大多是在1970年前后启动。

海外事业方面，其实早在1910年我们就已开始涉足国际业务，但当时主要以出口为主。真正意义上设立海外工厂，是从1950年代到1960年代开始的，那时我们每年大约设立一家海外子公司或工厂，比如今年在泰国，明年在菲律宾……逐步推进。直到1970年之后，这种海外业务扩张的模式才真正成型并持续发展。

（一）产品多样化与全球扩张：事业增长的“双引擎”

这张图是我非常喜欢的一张图，清晰地呈现了味之素集团在事业成长过程中的两个关键维度，也可以说是两个主要驱动力：纵向是产品的多样化与开发演进，横向是海外地区的持续扩张。

1、纵向：产品的层次进阶与价值提升

我们先看纵向。以日本为例，从最初的基础产品——1909年上市的味精（AJI-NO-MOTO）开始，随着消费者饮食习惯的变化，我们逐步推出了第二层的风味调味料，或是针对特定菜品的专用调味料等。产品不断往高附加值方向演进，这其实是非常普遍的做法，很多公司都会采用类似路径。

但我想特别强调的是，这个发展过程并不只是简单地“增加SKU数量”，而是围绕两个核心目的：

1、满足不断变化的消费者需求，体现社会价值；

2、提升产品附加值，带动单价与毛利的提升，实现经济价值。

举个例子：最基础的味精产品，在中国市场上大概一吨8000元，相当于每公斤8元。而在日本市场，“熊猫味精”70克装的售价就要十几元，换算下来单价是中国的十几倍，尽管内容物几乎是一样的。

消费者为什么愿意为它付出更高的价格？可能是因为小包装更方便；但更重要的，是品牌积累带来的心理价值。比如我们为产品配套了菜单建议、开展了电视广告宣传，品牌形象不断累积，消费者自然更容易认可这个产品，愿意为它“买单”。

当然，市面上也有其他品牌的味精，虽然配方类似，但味之素的优势就在于我们提供的是整体价值的体验，不仅仅是物质本身。这种附加值才是品牌溢价的真正体现。

第二层的风味调味料也是类似的逻辑。比如日本有带鱼风味的产品，印尼则有鸡肉风味，其他国家也会开发猪肉等风味。我们调查过AJI-NO-MOTO在各国第一层（基础味精）与第二层（风味调味料）产品之间的单价差异，通常大约在20%左右。虽然成本略有增加，但毛利率也显著提升，整体的利润额更高。

所以我们始终强调：产品的纵向发展不应只是数量的增长，更重要的是质量的提升。服务消费者、创造社会价值的同时，也要实现经济价值的增长，这是产品开发的核心。

2、横向：不同国家，不同节奏

从图的横向维度来看，我们需要关注不同国家饮食文化和习惯的差异，以及这些差异背后的发展节奏与接受速度。

举一个亲身经历的例子：大约20年前，我在中国尝试推出一款用玉米做的奶油浓汤，口味很好，但市场反响一般，最后不得不停售。现在回想，那个时候中国消费者对“喝浓汤”“吃面包”“喝牛奶”等饮食方式还没有形成习惯，教育成本高、投入也不足，所以失败了。

但如今再看，这些饮食方式已越来越普及，同事们也常说，如果现在再推出那款玉米奶油浓汤，一定会热销。这说明：附加价值的实现需要看清楚市场的发展节奏，消费者需求的变化必须被及时掌握，每个国家、每个阶段都不一样。

3、地域差异中的产品个性化

在国际化过程中，我们也观察到两种产品策略的差异：

• 第一种：即使是第一层的基础产品，各国都使用“AJI-NO-MOTO”这个品牌，包装也类似；
• 第二种：到了第二层、第三层产品时，不同国家会根据自身饮食文化开发出差异化产品。

举几个例子：

• 日本的第二层产品是带鱼风味调味料（名称略）；
• 印尼是穆斯林国家，不能吃猪肉，因此主打鸡肉风味；
• 巴西人很少喝汤，饮食以炒菜、炖菜为主，他们更关注的是香料的颜色，比如红色、黄色等。产品不强调“什么味道”，而是直接以“颜色”和食材用途来命名和分类。

这说明：即便是“风味调味料”这样看似标准化的产品，也需要因地制宜、本地化开发，才能真正进入消费者的日常饮食体系。

（二）全球化与本地化：两种并行的产品开发策略

在带风味的调味料开发中，我们始终会结合各个国家的饮食习惯，对产品进行口味调整和命名的本地化。这是非常典型的“Localize”（本地化）策略。当然，味之素在实践中也同时采用“Globalize”（全球化）的做法。两者并没有绝对的优劣，而是各自适用于不同的情境和产品类型。

1、Globalize 的应用场景与逻辑

我们将“Globalize”用于那些营养成分相对单一，或者具有较强“外来感”的产品上，例如味精或以折扣销售为特征的通用品。如果这类产品过度本地化，反而会削弱其“外国品牌”的独特吸引力。

Globalize 产品的特点是：

• 品牌形象统一，比如麦当劳在全球的品牌识别度非常高；
• 配方技术基本一致，只做微调；
• 推广方式强调“培养新习惯”，帮助消费者接受一种新的饮食或使用方式。

2、Localize 的优势与做法

而 Localize 更适用于那些并非全新、但也非完全 传统的产品类型。比如我们在风味调味料开发中会参考当地传统饮食方式，再加以简化和升级，使消费者在原有习惯基础上更容易接受。

在 Localize 的产品开发中：

• 核心技术可以统一，但应用层面必须根据当地需求进行差异化设计；
• 推广模式是“理解和顺应已有习惯”，并在此基础上提供适度的附加价值；
• 这个附加值不能太大，否则消费者不习惯；要一点点来，逐步积累。

从整体来看，味之素集团相对来说更擅长 Localize 的做法。

3、相同的产品，不同的菜品推广：Localize 的实战应用

还有一个例子我想特别分享，说明我们是如何在保持产品一致性的同时，灵活采用本地化策略的。

以最基础的鲜味产品 AJI-NO-MOTO 为例，虽然产品在不同国家是完全一样的，但我们在各国的推广方式却因地制宜。例如：

• 在非洲尼日利亚，我们推广的是当地特色的代表菜；
• 在日本，我们推广的是一道生鸡蛋拌饭的吃法：在白米饭上加入能生食的鸡蛋，再配上味精和酱油，轻轻搅拌后食用，这在当地非常受欢迎（最近在中国盒马也开始销售可生食鸡蛋，大家可以试试看，很好吃）。

这说明，即使产品完全相同，我们所选择的推广菜品却是不同的，因为要贴合当地的饮食习惯。也正因如此，味之素在全球更倾向于采用Localize（本地化）推广的策略。

4、Localize 的研发体系：全球协作 + 本地落地

那么，这样的本地化产品是怎么被研发出来的？

我们在东京总部设有核心研究中心，负责统一的原理性技术开发；而全球各地的子公司则设有本地研发中心，负责应用层面的开发。简单来说：

• 总部负责原理开发：专注于基础原料、核心技术的研发与积累；
• 各地子公司负责应用开发：将总部技术本地化，开发出适应本地消费者需求的产品和配方。

在中国，我们也采用这样的三层研发架构：

1、第一层：原理开发

由东京总部主导，开发核心素材和基础技术。

2、第二层：应用开发

由我们上海的研发团队负责，将基础技术转化为适合中国市场的应用产品和解决方案。

3、第三层：客户共创开发

这是我们在中国2B业务中非常重要的一环。我们不仅自己开发产品，更希望与客户、甚至客户的下游客户共同开发产品。这种合作开发的模式，正体现了我们对中国“一起做事”“朋友合作”文化的认可与融入。我个人也非常喜欢这种模式，入乡随俗、携手共创，是我们非常重视的工作方式。

六、问答环节

Q：沟上谦一先生，您好。我来自湖北一致魔芋生物科技股份有限公司。我们公司和味之素有一些相似之处，都是以健康食品为核心，从原材料开始切入市场。我们是全球最大的魔芋粉供应商，目前也在开展食品开发业务，产品包括魔芋粉丝、凉皮以及一些膳食纤维类的应用。

我注意到味之素在半导体领域也开辟了第二增长曲线，这点让我非常有共鸣。实际上，我们的一些客户也将魔芋产品应用于半导体绝缘材料中，但我们目前还停留在原材料供应层面，并未深入到解决方案阶段。所以我非常好奇，味之素是如何切入并研究这块业务的？有没有什么经验可以分享？

沟上谦一：关于我们在半导体领域的业务，确实也是从氨基酸的研究出发。大家知道人体内有20种基本氨基酸，但实际上我们对它们的功能和潜在应用仍有很多未知。因此，我们一直持续进行氨基酸相关的基础研究，探索它们在不同领域中的可能性。

半导体材料就是我们从氨基酸中开发出的一个典型应用。一旦进入半导体这种高度专业化的行业，就需要更加深入的技术合作。这时单靠我们自身的力量是远远不够的。我们采取的是“高速协同开发”模式，也就是与该领域的专家或合作伙伴一起开展研究。

我们会深入理解合作方的中长期需求，提前捕捉他们3年后的技术规划和产品方向，然后基于这些预判进行共同开发。总结来说，切入这个新领域主要依靠两个要素：

1、前期基础研究的积累和技术发现；

2、进入专业领域后的紧密合作，与行业专家共创解决方案。

这也是味之素近年来能够在非食品领域实现突破的一些经验。

Q：我这里有两个问题想请教您。首先，我看到您展示了一张图表，从味之素在本国开始，逐步拓展到其他国家。请问，贵公司在选择进入哪些国家时，是如何制定这个顺序的？

沟上谦一：非常好的提问。我们在选择进入哪些国家时，首先会看当地的饮食文化，以及我们所能提供的产品是否适配当地需求。

比如说，巴西这个国家，人们平时不太喝汤，而味精主要是在做汤时使用的。因为不喝汤，所以使用味精的机会就比较少。不过我们后来在巴西找到了其他的应用方式。

再比如说，印度目前我们涉足得非常少。因为印度消费者对“鲜味”这一概念并不关注，所以对于一家鲜味类产品公司来说，在印度的机会就比较有限。因此，我们就不会优先进入。

至于进入市场的顺序，我们主要考虑几个因素：

1、饮食文化和烹调习惯是否匹配；

2、当地市场的发展程度；

3、渠道的成熟度和可进入性。

这些因素综合起来决定了我们在各国市场的拓展节奏和优先顺序。

Q：我想延伸一个问题。其实进入一个新市场需要考虑很多决策因素，其中渠道非常关键。请问你们通常是先去摸索渠道、有了订单才进入市场，还是说先进入市场，再慢慢拓展渠道呢？

沟上谦一：我们一般是先进入市场。刚开始确实会比较辛苦。就像我刚才提到的，海外市场大概是从1950年开始着手，但真正开始有销售是在1970年代。也就是说，前面15年到20年几乎没有什么销售成果，是靠长期的积累和投入慢慢建立起来的。

Q：确实，都是需要投入，理解您的分享。我看了您的履历，非常丰富，几乎可以说是一个人就能撑起一家公司的经验。

其实我们在座很多新的品牌，从未出海过，一开始也不可能像大型跨国集团那样拥有充足的资金和资源进行投入。那如果请您给他们一些建议，在资源有限的情况下，应该如何以“轻量化”的方式进入一个国家市场？尤其是您刚刚提到“先得有人”，那么如果让您来选择，这些前期人才的职能应该如何优先布局呢？

沟上谦一：首先，如果资源没有那么充足，我建议一定要“集中”。也就是说，不要一下子做太多事情，而是聚焦在几个关键点上：

集中产品、集中地区、集中渠道——重点突破，这一点非常重要。

关于您提到的人才配置，这确实没有统一的标准，不能一刀切地说必须是内部培养还是本地招聘。无论是哪种方式，有两个核心点我认为非常关键：

1、要有学习能力，能够不断适应并掌握新的市场知识；

2、要能起到总部协调的作用，包括沟通能力、理解总部与当地之间的资源关系、具备主动性和行动力。

这不仅是职能问题，更是一个人能否成为跨市场“桥梁”的综合素质体现。

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