美的创始人何享健的100条商业洞察

在中国企业界，美的创始人何享健是一个非常低调的存在。时至今日，若非专业人士，或许仍然不知道何享健是何方神圣。

企业比美的成功的、企业家比何享健名气大的，都不在少数。但若论在经营企业上取得全方位的成功的，在中国企业界乃至华人商圈，能够与何享健相提并论的也不会太多。我称其为中国商界“扫地僧”式的人物。

现在，许多人是通过美的优异的业绩表现，以及职业经理人操盘这一不同常规的套路而探究美的、了解美的、赞赏美的。而若了解美的的发展并梳理其脉络，这一切对美的创始人何享健而言，可谓早在设计之中。

深入了解何享健的理念与做法，我们就会感叹到，这实在是一个有大智慧、有大格局也有大方法，并且真正做到大道至简、守正出奇的人物。很多看似不可思议、石破天惊的举措，在他的世界里，不过就是尊重科学、尊重规律、尊重人性、不断进化的基本举动而已。

从我们整理的这100条商业洞察，或许可以印证这些判断。更重要的是，这些极其务实且经过实践验证的洞察，对当下中国企业与企业家解决有效治理、经营转型乃至交接班难题，均有许多参考价值。

美的创始人何享健的100条商业洞察

战略与经营发展

1. 宁愿走慢一步、两步，也不能走错半步。

2. 不与国内同行争市场、走出国门闯天下。

3. 企业的竞争是规模和实力的竞争，更是速度的竞争，而且速度可以战胜规模。

4. 企业要发展要壮大必须抓住几个环节：一是要有好的产业；二是要有好的人才结构，因此必须不断引入竞争机制；三是要有好的管理体制和机制，并且有好的制度来保证；四是要有一个合理的结构和架构。

5. 许多企业失败的原因主要在，第一，管理机制僵化、组织架构不适应；第二，乱投资、乱扩张，投资失误；第三，没有效益的规模扩张。由于以上三点，导致资源流失、经营亏损、财政危机，当然会倒下。

6. 我们要清醒地认识到，做企业一定要务实，要实在，要善于抓住当前面临的主要矛盾，要善于抓住关键问题，要用统一的战略思维去领导一个企业，去实现同一个目标。

7. 一个企业最重要的就是转折点，你要知道什么时候企业该转折了，不能一条路实着走下去，这条路一开始是金光大道，可能越走越走就是死胡同。

8. 企业决策者要关注结构性的重要矛盾。我们要不断推动市场结构、区域结构、客户结构、产品结构以及组织结构、人才结构的调整。

9. 技术的突飞猛进，知识更新变革，对这个行业的影响有，但不是决定性的，家电业主要比企业的管理能力、市场能力、品牌能力。

10. 一个企业的产业战略要按照企业的能力和特点去设计。用我的话讲，我们要赚自己能赚的钱。

11. 主营业务是企业生存发展的基础，是企业继续前进的根本。

12. 中国企业需要经过五大步骤实现突围：（1）对外部市场和经济环境进行整体评估；（2）认识整体性的战略迷失；（3）实施产业整合实现成本控制；（4）实施内部垂直整合实现成本控制；（5）企业战略性风险控制实现持续经营。

13. 外部环境出现大的困难，是所有的企业遇到的共同问题，你把它解决了，企业自然就会有大的发展。

14. 要有危机感，并将危机感转化为企业经营的动力。

15. 我们在进入新产品领域一直坚持一个原则：进入一个产品领域一定要做到全国行业前三名，否则就不进入。

16. 在经济发展的每一个时期，我们都要重视企业如何与外部环境结合，做到抢先、主动、超前地抓住时机。

17. 考虑一个项目是否值得投入，首先要看我们是否有合适的项目管理人员。

18. 要不断自我否定、不断创新，按照时代、行业，按照全球化方向去分析、思考，去改变商业模式、管理治理模式，提高管理能力和全球资源运筹能力，这样企业才有生机、才能做百年老店。

19. 一个企业最辉煌的时候，往往就是走向衰落的时候，只有不断地调整和提高才能幸免，因此要时刻保持危机感和紧迫感，保持组织的活力、机制的活力。

20. 如果我们失败，那只能是自己打败自己。

公司治理与管理机制

21. 我们企业就是要放权给经理人，我只想做股东，不用管事。股东、董事会、经营层，三权独立。美的要像许多现代大企业那样，没有大股东在，也能运作得很好。等到一定时候，股东可以不参与董事会，董事会都是职业化的。

22. 办好企业，首先要引进好的机制。

23. 宁可忍受一亿元的投资失误，也不能忍受内部机制的弱化与退化。

24. 美的的成功，最主要的原因是解决了机制问题。美的出身非国有企业，早在计划经济时代，就在内部形成了市场经济的理念，有一个较好的机制。美的今后要有更大的发展，首先要解决的仍然是机制问题，而且机制改革是时时存在的问题。

25. 企业分权需要具备一些必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独立担当重任；二是企业的文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。具备了这些条件，就不用怕分权。能走（乱）得到哪里去呢？总会有限度的。

26. 下放权力，管理信息。

27. 美的到目前取得的成功都离不开制度建设。企业制度建设是企业成功的根本，是衡量企业是否现代化的一个标准，也是世界大企业共同面对的难点。

28. 人的寿命是有限的，时候到了一切都随之结束。而制度却是长期的，具有延续性的。

29. 提升竞争能力、保持美的发展活力，从根本上是要完善考核机制和利益分配机制，要从导向上解决影响职业经理人出现短视行为的因素，引导企业关注长远、关注未来。

30. 机制是解决人的积极性、创造性问题，人的问题解决好了，别的问题才好说。

31. 调整也是哲学道理，是发展规律，只有不断地调整，才能生存、发展。

32. 现代企业决策不可搞枕边风、家庭制。

33. 我们要尊重创业者，尊重有突出贡献的人员，要不断完善福利保障体系，保证有贡献员工共享企业胜利成果。但是，作为有功人员，必须正确处理企业利益与个人利益的关系，不可摆老资格、不能讲条件，而要立新功，不要吃老本。

34. 一个好的企业、能持续发展的企业，不能依存某个人，而必须要有好的制度、有良好的企业文化。

35. 职业经理人要有信托责任，只有具备经营一个企业的良心和才能，才能做得好，但还要依托制度化建设来保证。

36. （交接班）惟一的一个原则就是要对美的有利，不能从狭隘的个人利益去考虑。

37. 在美的是没有接班人概念的，我觉得要讨论的不是谁接我的班的问题，而是要讲制度的建设、治理结构建设的问题。怎样让企业在没有大股东参与管理的情况下，一样做得很好。

38. 我觉得要讨论的不是谁接我的班的问题，而是要讲制度的建设、治理结构建设的问题。怎样让企业在没有大股东参与管理的情况下，一样做得很好。

产品与市场营销

39. 要么不做，要做就要做到前三名。

40. 所谓专业化，按我的理解，一个产品不做则已，要做就必须在规模、品质技术、品种、成本方面，做到行业前三名。

41. 企业的生命在于市场，市场的生命在于品牌，品牌的生命在于品质。

42. 我们要用国际化视野开展科研工作，能学就学、能买就买、能合作就合作，不能只靠自己。

43. 要通过技术、产品、品牌等拉动增长，不能靠长期惯用的销售去带动。

44. 只有不断创新产品，才能不断提高性价比。

45. 科研开发和产品开发必须以市场为导向，以效益为中心。

46. 制造能力提升的问题实际上是解决组织管理的问题，要求管理向专业化、规模化拓展；制造能力提升的问题实际上也是上下游链资源整合的问题，但是在推进中要合理，要实事求是，要分步走，要循序渐进。

47. 科技创新能力是提升全球竞争能力的核心。

48. 企业规模大了通常就会反应滞后于市场，市场作为企业生存的基础，提高市场反应速度是最主要、最关键的工作。

49. 营销变革是美的一个非常关键的工作，也是推动美的继续增长的重大经营战略。

50. 品牌建设是一项经营活动，这是品牌战略的精髓，所以要强调把精力放到产品研发和科技创新上去，只有这样才能建立一个百年品牌。

51. 企业的生存来自市场，这是根本问题。所以，要适应市场，关系到企业制度能否适应外部环境，关系到整个企业的运行。

人才与组织管理

52. 宁可放弃100万利润的生意，也不放弃一个对企业发展有用的人才。

53. 美的成功有两大关键，一是开放用人，二是科学管理。

54. 决策者（老板）一定要有这个观念：一个企业的成败由人才决定。

55. 企业的竞争是制度的竞争，是人才的竞争，是职业经理人的竞争，是企业家的竞争。

56. 事业是大家创造出来的，效益是大家挣的，应该大家来分享。

57. 我们要用事业来成就人，不发展就没有平台。企业的高速发展离不开人才，要为人才创造机会，营造发展平台，否则就留不住人才。

58. 美的吸引人才有过一个渐进过程，60年代创业是用北滘人，70年代是用顺德人，80年代是用广东人，90年代是用中国人，到21世纪了，我们要用全世界的人才。

59. 我们要建立高效的管理机制、规范的约束机制和良好的激励机制，核心是激活人力资源。

60. 美的今天的发展有三个重要的必然的因素：一是美的能够正确、迅速地把握机会；二是当时顺德、北滘的大环境有利于美的的高速发展，第三就是在不同的时期，美的都有一支优秀的员工队伍，特别是有一个优秀的管理团队。

61. 一个企业最大的资产是无形资产，最重要的无形资产是团队。要形成一支健康、团结的团队不是那么简单的事，要靠多年的培育。

62. 人才是企业最具增值潜力的重要资源，人是企业管理的中心，也是决定竞争成败的关键因素。

63. 企业重要的不是今年增长多少、明年增长多少，那只是一时的，长远的要靠团队，要靠大家。

64. 同样的人，观念不行，效果也不行。所以要观念更新。

65. 我看人、用人最重要看他有没有潜能、有没有悟性。不怕你犯错误、不怕你有缺点、有不足，最怕你没悟性，不理解、不检讨。

66. 只要符合市场需要，符合管理现代化、规范化与国际化需要，符合充分激活人的积极性需要的改革，就要大胆推进。

67. 对职业经理人要看结果，结果好就要给他好的回报。我们的激励好，但压力也很大。他做不出成绩，干得不好，可能就要出局。

68. （在美的）大家不是靠领导的认可，不是看老板、看上级，而是都有一个明确的目标、方向、理念——把企业做好，把自己的事情做好，为企业创造价值，为股东创造价值。

财经管理

69. 管理最难的就是一点：不放（权），做不大；放了，收不住，企业就要失控。所以必须靠财务制度、管理流程去管控、拿捏这个分寸。

70. 不会算账，做不好经理人。

71. 现金流可以反映经营的质量，所以我们要充分重视现金流。

72. 我最关心的是现金流，现金流是一个企业运转的血液。我不需要管企业的具体事务，但是我每天都看财务报表，如果出国，会让秘书（把现金流情况）读给我听。

73. 我们每个单位都严格科学地制订好财务预算，严格审核，以预算来作为企业升级的手段。在制定好预算后，对高层管理者的考核指标也相应出台。

74. 财务管理不能仅仅只看重产量、销量、回款，更要关注企业经营、关注企业盈利能力。

75. 财务管理是企业管理的核心，各级领导要把财务管理提到一个非常重要的位置，并从人员、手段、信心等各方面加以保证。

76. 要使我们的企业健康、持续、稳定地发展，就必须注重成本控制。成本控制具有战略意义。

77. 成本问题是一个战略性、长期性的问题，是一个企业文化、经营理念改革创新的问题，也是一个观念转变的问题。

78. 成本是关系到企业生存发展的大事，涉及企业生产经营的各个环节。

79. 我每天要看现金流报表，一个月开一次经营分析会。我要看结果、看数据、看财务指标。

80. 我通过数据就能掌握公司的情况。一个老板如果总要靠亲力亲为才能掌握情况，那是不懂科学管理、没有驾驭能力。

企业家精神与企业文化

81. 在美的，唯一不变的就是变。

82. 美的的成功，对我个人来说，就是要有开放、创新观念。因为企业的外部环境是时刻变化着的。企业内部人员素质提高了，企业大了，管理决策者（老板）就要转变观念，跟上时代，不断研究，不断思考。

83. 我原来读书少、文化低，为了实现目标，自己本身要有一个适应性。要不断学习，接受新事物！要更新观念，树立现代意识。办企业后，我的“书本”是堆积如山的文件，要熟读，要批复，学了不少东西。

84. 我自己有个目标，一生就办一个企业，这个企业要有理想、有竞争力，是一个国际化的企业。

85. 我是一个实践主义者。美的总是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理论。

86. 美的在三十多年的发展中，形成了一套有美的特色的企业文化，形散而神聚。

87. 好的管理思维从哪里来？从市场上来，从市场竞争中来。市场是不以我们的意志为转移的“物竞天择，适者生存”。

88. 企业家要“懂”政治，但不要“搞”政治，更不能热衷于成为一个政治或明星人物。

89. 对一个企业家来说，全球视野非常重要，我算是改革开放后第一批出国的企业家。

90. 作为老板，把企业做好才是最重要的，企业做好了，就什么都有；企业做不好，什么都是假的。

91. 企业经营需要强有力的企业家，但我认为过于依赖某个企业家的状况是不健全的。

92. 从1980年做家电到现在，我的观点一直是，每个时期每个阶段，我的职业经理人是最优秀、最能干的。我自己什么事情也不想干。我要求下属也是这样，你不要整天想自己把事情做好，而要想怎么把要干的事情找人去干，怎么给他创造好的环境。当然，你要有办法控制得住，不能乱干。

93. 我想什么都不（管）理，通过一个完善的治理结构来治理公司，不要用家族管理、老板（个人）管理这一套。

94. 我要退就是真的退，我不会搞退而不休。

95. 我一个星期打三四场球，我没有手机，一下班就回家，晚上从来不干活。我们每周一要开早茶会，各部门要做什么事会通过一个流程交给我的秘书，我要知道这个情况。我不清楚的要问他，搞得不好，我更要过问。

96. 一个企业、一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。

97. 我们主张踏实，不要过于张扬，更不要把某些事情过于商业化、通过张扬换来利益上的好处。我们长期讲究踏实，对外会有一个务实、富于信任感的好形象，对内则可以传递踏实、实在的文化。

98. 只要有坚定的信心和科学的态度，没有解决不了的问题。

99. 企业不是某个人的企业，也不完全是股东的企业，而是整个社会的企业。

100. 企业的社会责任可以通过多方面来体现，但主要还是把企业发展好。企业本身发展得好，就是对社会最重要的贡献。

（本文所列的100条商业洞察，绝大部分摘自黄治国所编著的《静水流深——美的创始人的管理精华》一书）

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