中国中化原董事长宁高宁：做复杂局面的“解扣者”

为何企业能够成功转型？核心就是培养文化、打造团队，并且文化不断延续，团队不断前进，而这十分考验“领导力”。在注重培育高层次领导力之外，领导者必须关键时刻起作用，做复杂局面的“解扣者”的同时，还要学会“管人”。

■ 文 / 宁高宁. 中国中化控股有限责任公司原董事长

对于企业管理中“领导力”，西方理论界已经探讨了30多年了，现在几乎所有的培训课程、咨询等等都关乎领导力。那么，能不能将企业家精神、团队建设，通过个人经历传递一些真实的体验式内容？

此前经营管理几家公司时，我也是在雾中行走、摸索着。但差不多40岁的时候逐步摸索走过来，并形成一些感受。当反过来再看这个问题的时候，就形成了一些思考、想法、路径，几次试验过之后觉得原来应该这么做。

做好自我认知，培育高层次领导力

从华润说起，华润经历过彻底的、产业式的转型。华润最开始是贸易企业，今天华润的几万亿资产和那时候完全不一样。现在几乎到处都能看到华润，是因为这个公司做得很好，做得很坚决、很持久，它可以做啤酒、医药，也可以做电力、地产，华润几乎做什么成什么。当然有犯过错误，慢慢地调整。

中粮也经历了大的转型，从一个贸易公司转变成全产业链的企业，现在超市里卖的东西，油、面、米、酒都有卖的，已经有体系、有品牌了。

中化更是经历了非常巨大的转变，彻底变成科技化的企业，是研发驱动、科技创新、世界领先的企业，不光是规模。最关键是领先战略转变、布局的转变，所有问题科技至上、科学至上，科技成为它唯一的驱动力，没有新技术不投资、没有新产品不投资，公司里研发变成了最主要的任务。

为何能够成功转型？核心就是培养文化、打造团队，并且文化不断延续，团队不断前进。所谓的“领导力”很大意义上就是讲团队，特别是讲一把手做了什么，起了什么作用。按这样的思路，对于领导力的体会是这样的：

体会1：自己要很自信。自信非常难，因为一纸任命就变成了领导。但是我的体会是，如果有100条路可以选，那么80条路可以选这个企业不会垮掉、也不会死掉的，平平常常能过。剩余的20条路可能只死掉15条，有5条还是能做好。所以不管是董事长还是总经理，首先要认识到自身是一个最后的“责任者”。

体会2：必须定好范围。能做什么、不能做什么，这些东西都没有职业的训练。作为决策者，管理者就要摒弃个人喜好，依据公司业务构成、发展阶段和团队的水平，做出整体的判断将项目推进。

体会3：要做好自己。这也是最难的一点。什么是做好自己？就是为人、见识、做事风格和待人的态度，甚至包括谈吐和对事情的看法。

领导人在公司里有五级：第一级是凭任命，任命书下来后总经理拿着就来上班了，这个往往是最低级的；第二级是凭纪律，按时上班，惩罚很严，也能管一部分工作，但是团队没有活力，成员容易离开；第三级是凭情感，和下属关系不错，对人也比较关心，工作也很努力，这样的领导人可以维持局面；第四级开始才真正能做出变革和提升，或者说可以提升员工能力、提升公司业务，包括战略驱动、战略创新的东西，这个要求就比较高了；第五级是最高一级，就是要做到理念、价值观、信仰、使命感、个人诉求和公司、社会的诉求融为一体，这样的领导人比较少。

用打造百年老店的思维，促进转型升级

要打造百年老店，企业必须不断转型，在什么地方抓住机会做战略。不过，有时候企业是被迫的，有时候是主动选择的。

第一是市场环境的变化。华润是典型的市场环境的变化。业务没有了，因为外贸企业放开了，不做代理出口公司基本没有业务了，那时候所有贸易公司都自己做，没有代理做了，由此需要转型。当然也可以说不做，等着等着公司就没有了，当时很多贸易公司就没有了。过去商务部几大公司已经没有几个了。为什么现在只有中化、中粮、华润、五矿等等，就是因为主动转型，有了新投资，企业适应了市场环境变化。

第二个是商业模式。市场环境变化使得所有没有附加值的模式没有了，比如中粮不推全产业链，只是做原来没断的东西。全产业链模式是指从源头开始，从田间到仓库。中粮做的全球的并购，变成国有化的企业，可以做消费品，把粮源和消费品连在一起，商业模式完成改变后公司结构也改变了。

第三是行业选择转变，选择机会。管理华润的时候沃尔玛很火，是全球第一大公司。当时我在华润提出了“4个5”，就是5年时间投资50亿，做到500亿销售额。当时华润提出在全球做路演融资，分销引领供应链。华润有做食品、衣服，前面做超市，集资了好几轮。后来到了互联网时代，来了马云的满街送货，华润就不行了。不过华润现在模式完全不一样了，被迫把超市做向高端了。现在华润的超市都是在高级写字楼下面，基本都是进口货，卖得很贵，这是华润的优势也是行业转变的结果。

第四个是区域跨越。这属于国际化、典型的战略机会。华润和中粮就是典型的案例。中粮通过海外并购，一下就变成国际性的粮食公司，几十个国家、上百个国家的粮食团队并在一起，中粮成为国际化企业了。中化更典型，中化自身有60%多的资产在海外。中化海外有9万员工，涵盖了农业、种子、农药、化肥，包括轮胎、动物营养、有机农场规划等等，这些业务每一项都是全球领先的。

商业模式创新基本很难，所以不能只讲求规模，现在讲究全球科技治理理念下的国际协同创新发展。协同，本身是协同产业链上下游，现在是产业化。大量研发的题目设置，流程设置，人员参与，特别是大量实验在做。现在就叫做中国现代化世界水平，这个力量会越来越强。

第五是架构重组。专业化的重组能够为企业带来巨大的转变。中化前年并购了山东鲁西，是一个化工企业。通过并购，中化可以把战略丰富了、修正了、补齐了或者提升了。但是这里又很复杂，有非常复杂的决策体系、非常多的规定。如果做不好，会有非常严重的后果。并购会有失败情况出现，但是我做的并购基本上比较成功，也有不太好的，但是没有完蛋的，这个就是引入新投资者加入股权。

第六是技术升级。技术升级是战略转变，通过战略转变成一个技术型的公司，是非常令人兴奋的转型。中化所有能够存在的都是因为技术，这可是在中美贸易战之前，是2018年的时候，那时候华为也没有被制裁，当时中化已经开始做技术转型和技术升级了，转变成技术型公司。

关键时刻起作用，做有“人感”的人

作为所谓的领导人，要在关键时刻能起到作用。不能有钱就搞，没钱的就不搞，关键时刻起什么作用？

比如投资失败了，经营失败了起什么作用？这里分两个，是管理者自身决策失败的还是别人决策失败的。对失败的态度、如何处理一些不好的资产是非常考验管理水平的，比投资还要难。

但有好多人会不愿意去处理这件事，这时候就是作为领导人担当的时候。这种情况下，作为领导人，要真正站出来。第一考验眼光水平处理好，第二考验意志和担当。如果没有这个领导力，说不咸不淡的话，谁也不知道如何处理。

再一个，业务之间出现矛盾的时候，比如对财务资源的争夺，对协同方式的不同意见，对评价问题的不公平，这种问题太多了。在公司里如果不能及时解决问题，就会一团乱，管理者必须做到快速解决，见“扣”就解，直到公司最后没有“扣”了。

所谓的领导人，所谓的董事长，对外来讲我认为就是“求人”的。所有的问题，所有需要的客户、政策、金融、财务，到最后必须领导人出面为公司争取资源和政策，就是求别人。再一个是重大的人事变动。很多人事变动，不一定是领导人直接启动的，可能某一个部门的经理、某个业务的经理，酝酿一下不行就没做，但是你支持了就会产生矛盾。只要看到有人说他下属坏话，知道这个领导一定不是好领导，下属错了可以私下说他，但是不能在外面说。以为把责任推脱了很聪明，把箭躲过去就万事大吉了？但是在领导这儿也有了不好的印象，就是什么也干不了。

再讲一下关于“人”的问题。当时出了一本书叫《人感》，“人感”是什么意思？我觉得作为最主要的管理手段，最有力的管理手段，也是最简洁的管理手段，就是“管人”。在组织里，管资产、管上市、管融资都可以做，最难的是管理人，耗费最多的精力。

不能把人和物、业务、资产混在一起来看，人一定要分开来看。做所有的事情都要假设有“人”，投资有人，并购有人，做新业务的研发要有人。

这里还涉及到怎么评价人、考核人。华润最早有六项硬标准，六项软标准，中粮有九项各种维度的标准，人力资源部也好、董事会也好，写的标准很难套在人身上去用。

比如什么叫专业创新？怎么评价？只能打分就不会很准。所以，在这里面有一样东西是必须具备的，就是“人感”。再比如，一个领导人很有责任感、很有荣誉感、很有方向感，这些都是不错的，如果再有“人感”，就会帮助他大约判断下属的性格、特点、能力、精力和工作热情等，判断这个人适合做什么工作。

应该把“人感”系统性地总结出来。比如，人力资源管理学里的“人感”。有人会觉得人力资源管理就是发工资，要看他怎么考核、怎么认定。但人力资源管理要做到很具体，具体到让CEO知道上任第一天面会临什么困难。

注：讲话内容来源于辛庄课堂微信公众号，限于篇幅编者对文章进行了部分编辑与修订。