一切生意的本质：帮客户省钱、花钱、赚钱，让客户离不开你！

时刻反问自己，客户凭什么选你？

文：中外管理传媒 任慧媛

责任编辑：胸怀天下

在任何时代，以客户为中心，都是商业的本质，也是企业存在的根本理由，甚至是唯一理由。几乎所有企业都坚定地认为：自己是“以客户为中心”经营理念的忠实拥趸和切实践行者。

但现实是,90%以上的企业，“以客户为中心”仅仅留在脑中、挂在墙上、放在嘴边。真正“以客户为中心”的企业，可能连5%都不到。

联想到网上流传的一个很有意思的段子：

屠夫对猪说：来，我们聊聊，今晚，你是想被红烧，还是清蒸，还是灌成香肠呢？说说你的想法，我以你为中心。
猪说：我不想被吃。
屠夫说：跑题了，我是问你，你打算怎么被吃？我以你为中心，尊重你的意见。

这虽然只是个笑话，但这种现象在现实中司空见惯。也就是说，“以客户为中心”是有误区的。

有的光“说”不做，不是为了客户而去改善产品，甚至乱做，想做而不得其法；

有的重“外”轻内，不从自身实际情况出发，不考虑企业的系统和健康运行，一味迎合客户，为满足需求而满足需求；

还有的迷“失”自我。“以客户为中心”不是迷信客户，而是围绕客户来满足需求、创造价值，企业要成为研究客户的专家，而不是把客户当作专家。

对于这类问题，“中国造隐形冠军”评选评委、前华为全球招聘负责人、COE专家冉涛给出了答案：“在满足客户需求之前，企业要首先梳理出自己的核心竞争力究竟是什么？”冉涛从“创新焦点”的角度切入，总结出了企业提升核心竞争力的四大创新策略——“最能帮客户省钱，最能帮客户花钱，最能帮客户赚钱，让客户离不开你。”

最能帮客户省钱——沃尔玛的“综合成本分析”

美国《财富》杂志发布的2023年全球500强企业排名中，美国零售行业巨头沃尔玛连续第十年位居榜首。一家零售业公司何以超越众多盈利丰厚的汽车、信息技术等行业的企业？

显然，要想赢得消费者青睐，就要了解他们想要什么，物美价廉始终是消费者追求的最理想的购物标准。“为顾客节省成本”是沃尔玛一直坚持的理念，背后的支撑就在于其完美的成本控制方法。沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金。其中，严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。

沃尔玛对传统零售业的经营战略进行了革命，即绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为降低采购价格提供了更大的空间。

而且沃尔玛采取的是中央采购制度，总部统一采购再配送给各个连锁店，对全年销售的商品一次性签订采购合同，由于采购量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。

沃尔玛还辅助供应商提升技术和管理，改进工艺、提高质量、降低劳动力成本，以此降低生产和管理成本，如此商品成本也会随之降低。

在存货环节，沃尔玛实行分销和存货信息化管理，实现“总部——发货中心——商店”的信息连接，做到高效存货管理，不积压、不断档，加速资金周转，降低了资金成本和库存费用。

此外，为了降低商品流通成本，沃尔玛还建立了物流团队，这样既能减少物流服务商对运输环节的“盘剥”，又能让各门店之间实现即时调配，平衡库存成本，还能保证商品及时到店，减少等待的时间成本。

总之，通过综合成本分析，沃尔玛降低了成本，真正实现了“天天平价，始终如一”的经营理念，在市场竞争中更有优势，从而获得高于同行的利润。“帮客户省钱——这便是沃尔玛成为世界最大连锁零售商和世界500强企业之首的重要原因。”冉涛总结说。

最能帮客户花钱——苹果公司的“价值主张”

即使在今天琳琅满目的电子产品市场，也很难想象能有另外一个比苹果手机更具标志性的产品。

正如乔布斯的那句“苹果重新发明了手机”，iPhone是一款改变了世界的产品。它改变了人机交互的方式，通过多点触控，为手机市场带来了颠覆式的革命。iPhone也改变了智能手机的形态，推动人类真正意义上进入了“全民智能”的时代。

乔布斯追求将技术与艺术相结合，为用户带来革命性的产品和体验。苹果始终致力于引领科技创新，不断推出具有突破性功能和设计的产品，如iPhone、iPad和Mac等。苹果注重用户体验，追求简单、直观、无缝衔接的操作和界面，以及高质量的硬件和软件。苹果产品的设计和功能赋予用户独特的个性和自我表达的机会，因此成为时尚、潮流的象征。

“全球独一无二的系统、完美的优化、对行业的颠覆都是苹果的‘底气’所在。正是因为有这些‘底气’加身，iPhone才有了‘产品溢价’的理由，率先让手机售价突破了万元大关。购买iPhone的人甚至被定义为‘超强消费能力’人群——这，不正是‘帮客户花钱’的精髓所在。”冉涛说。

最能帮客户赚钱——华为的“全面解决方案”

随着移动通信设备与互联网技术的广泛普及，电信运营商正面临前所未有的挑战。这些挑战包括数据流量的急剧增长、频谱资源的日益紧张以及用户对服务体验要求的不断提高。尤其是3G、4G和5G网络并存的局面，给运营商带来了运营复杂性增加、站点众多等问题。同时，传统基站设施占地面积较大、租金昂贵且能耗高，导致建设与维护成本居高不下。

针对这几大痛点，华为把复杂留给自己，把简单留给客户，不遗余力推出的全球首个全系列5.5G产品与解决方案，通过五大基础能力（宽带、多频、多天线、智能、绿色）的持续创新，助力运营商高效构筑5.5G网络，实现了高低频共覆盖的极致体验。

华为还进一步简化网络架构，帮助运营商加速5G网络的规模部署并提升网络体验。华为解决方案的高容量、小体积和轻重量特性，也大幅降低了建站和运维的成本。

冉涛表示，华为始终从客户视角出发，提供的解决方案全面覆盖了无线网络、核心网、传输网到业务支撑系统等多个领域，以满足电信运营商在不同层面上的需求。凭借全方位的解决方案，华为不仅满足了客户的期望，更赢得了他们的青睐——帮客户赚钱，其实就是让客户拥有更多的“客户”。

如何锁定客户，让客户离不开你？

显然，拥有优质的产品，不代表就能俘获并锁定大量的客户，而好产品占据垄断地位也并非偶然，他们都有各自的杀手锏，以此将客户牢牢锁定在他们的生态系统里。对此，冉涛列举了六大现象：

1、基础产品拉动消费。这种做法，往往先通过一个基础产品吸引用户进入公司的生态系统里，然后销售客户不得不购买的配套产品，一步步提升附加利润。比如，微软用windows拉动office系列软件的消费；吉利剃须刀拉动剃须刀片的消费；惠普打印机拉动墨盒的消费。

2、“数据陷阱”。鼓励用户在其专有平台上购买内容、应用，以达到通过数据来锁定用户的效果。如果用户想从一个平台转向另一个平台，他们必须放弃在该平台上的所有数据和活动记录，因为这些内容都不能迁移到其他的平台上去。比如，AppStore应用商店里的内容和应用，就不能迁移到其他市场上去。

3、“学习曲线陷阱”。产品非常好，但需用户接受专业培训后方可熟练操作。以Adobe为例，其产品通过“学习曲线陷阱”确保客户忠诚度，除非使用难度达至难以忍受的程度，用户往往不会考虑更换产品。此外，转换至其他工具将导致在原工具上积累的经验和知识付诸东流，这进一步增加了用户的切换成本。

4、“行业标准陷阱”。在商业实践中，“行业标准陷阱”是一种常见现象，部分企业通过其产品或服务成为行业默认标准，从而限制消费者的选择。这些公司通常被视作行业领导者，其产品或特定功能因此成为广泛接受的标准，使得消费者转向其他替代产品变得困难。

以微软Office Word的“.doc”文件格式为例，该格式专为微软Word设计，如今已成为日常工作中不可或缺的一部分。在缺乏创建和支持“.doc”文件的工具的情况下，工作效率会受到显著影响，这大大增加了用户转换至其他平台的成本。类似情况还体现在Adobe的PDF格式和微信应用等产品上。

5、“服务陷阱”。在商业策略中，“服务陷阱”指的是企业将其产品与专门针对客户的附加服务相结合。例如，劳斯莱斯为航空行业提供飞机引擎，并采用了一种基于飞行小时的计费策略，通过此举来提高客户切换成本。具体而言，这一基于飞行小时的计费方案不仅包括了飞机引擎的租赁费用，还涵盖了维护和修理等一系列综合服务的费用。

关键在于，劳斯莱斯的计费方式是根据航空公司实际使用飞机引擎的时间来计算的。这种服务模式为航空公司带来了显著的好处，因为它能够减轻因引擎故障导致的航班无法正常起飞所带来的经济损失。

通过将补充服务与飞机引擎进行捆绑销售，劳斯莱斯为其航空公司客户创造了一个难以转向其他竞争对手的壁垒。

6、“退出陷阱”。企业通过契约形式，规定客户在约定期限内使用其产品或服务，若客户欲在此期限之前解除合同，则需支付一定的违约金——“合约机”便是典型案例。

“总之，无论是企业经营、产品开发还是客户服务，核心宗旨在于解决客户问题和需求，基本理念是顺应客户心理，赢得客户信任。不能想当然，也不能盲目，而是要有价值主张，直指焦点——客户凭什么选你？”冉涛说道。