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会员店越来越火,麦德龙能否借此打个翻身仗?

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风水轮流转,曾被视为水土不服的付费会员店模式,成为了如今低迷的零售业中,少有的亮色。而作为与山姆同年进入中国、同样以付费会员制模式敲开市场大门的麦德龙,则仍在摸索。

走过从取消会员制到转型大卖场的轮番测试,麦德龙始终跟随着零售市场的潮流走向,却也难免走了不少弯路。

这些年,麦德龙兜了一大圈,暮然回首却发现最适合自己的,还是最初的会员店模式。

但今天的麦德龙会员店,却也早已不再是1996年刚刚进入中国的模样。曾经只做B端生意的麦德龙,开始拥抱C端用户,观察中产家庭的消费场景,门店布局速度也开始逐渐加快,门店选址也开始努力靠近消费者。“消费者需求”也成为了麦德龙反复强调的核心主旨。

从B端会员店到转型面向兼顾BC两端用户的会员店,麦德龙的发展历程也成为了一个极为经典的观察样本,27年的潮起潮落,在多种业态中反复摸索,如今的会员店也面临着截然不同的机会和挑战。

引领过风潮,也经历过低谷,麦德龙究竟能否凭借这次转型,打一场翻身仗?

入华27年,仍在探索

1996年,身披“欧洲第二、全球第三零售批发超市集团”光环的麦德龙以Cash & Carry,即仓储式商场内自选的方式,进入尚处于起步期的中国市场。

1-2万平方米的超大门店,如同仓储工厂一般的大型卖场,高性价比的产品,自助式批发购物方式,麦德龙一度成为了全球零售业的宠儿。但麦德龙采取的纯ToB业务模式,大大限制了自身发展。按照规定,只有企业法人才能成为会员。

尽管如此,麦德龙还是和其他外资零售一样,试图抓住早年的红利期。根据麦德龙财报显示,1999年其在中国的门店数量已达到6家,销售额达到26亿元。在中国连锁经营协会发布的《1999年中国连锁百强》榜单中,麦德龙中国排到了榜单的第6名,彼时同样刚刚进入中国的家乐福和沃尔玛甚至没有上榜。

2008年,即便身处全球经济危机的背景下,麦德龙仍然创下了655.29亿欧元的营收(全球),全球门店数量达到了754家,其中中国大陆门店业更是一度达到了99家。

不过,随着2010年之后中国电商的迅速崛起,包括付费会员店在内的大量线下零售模式备受冲击。

为了跟上中国市场的变化,2010年,麦德龙开设了电子连锁卖场“万得城”;2012年,麦德龙中国开放了个人会员注册;2014年麦德龙正式调整了业务架构,把发展重心集中到电子商务、商贸支持、福礼产品、食品分销、现购自运批发商场等五大业务。甚至还在上海试水了便利店业务……

不过,反复的尝试并没有让麦德龙走出低迷,2020年4月,麦德龙将其中国业务卖给了物美。

麦德龙反复碰壁的背后,深刻的反映了中国市场由于快速增长而带来的变化,令人猝不及防。

“我在来中国前在意大利麦德龙担任总裁。在意大利的三年时间里面,从我到任的第一天到走的那一天,市场上的竞争者、消费者的习惯,几乎都没有变化。但是在中国,这样的变化可能在几个月当中就会发生。”前麦德龙中国总裁康德(Claude Sarrailh)曾这样描述他眼中的中国市场。

时至今日,这样的快速变化仍然在持续,而麦德龙的探索,也仍未停止。

“我们在不同的地区有不同的店型探索。”据麦德龙副CEO陈志宇介绍,经过了此前大店、小店、一线城市、二线城市等很多不同店型的探索,目前的初步结论是,麦德龙还是适合大一点的店型,效率更高,标准化程度也更好。并且麦德龙在诸如东莞、常州、长春等二三线城市,也创下了较好的业绩。

其中,占据了接近一半销售额的ToB业务,尤其需要大型门店的支持——B端客户不仅对于商品的数量要求更多,还需要加工间等基础配套设施对商品进行预处理。

不过,最大的挑战,还是来自从过去单纯的ToB业务向兼容B端和C端的转型。

首要的挑战来自于品牌形象。作为一个有着浓厚ToB服务基因的零售企业,在过去的20余年里,麦德龙的B端业务属性一直深入人心。而从2021年开始全面向C端业务转型时,最大的问题在于,如何改变人们心中,只有拿着营业执照才能去办会员卡、无法向有家庭生活日常购物需求的消费者开放的品牌认知。

为了改变这一印象,麦德龙引入了麦熊IP,并努力将logo和品牌形象变得更柔软、更具亲和力。

此外,就是供应链能力的调整转型。

过去,由于要应对企业采购的需求,麦德龙的产品包装往往比Costco和山姆还要大。如今,则要针对家庭采购需求,开辟家庭装产品。

针对“中产收入家庭中的母亲”这一麦德龙典型消费群体,如何满足她们对健康、品质、快捷、方便的要求,以及在消费升级、预算、性价比方面的种种权衡与顾虑。

毕竟,面向C端,就意味着需要应对一个更加复杂且多元的市场。

会员店卖的究竟是什么?

从一个原本鲜有人关注的“舶来品”业态,到如今众人争相入局的当红炸子鸡,付费会员店这条赛道上,早已拥挤不堪。

但在市场的热捧背后,付费会员店究竟卖的是什么?

“核心在于消费者能在其中得到什么?”在陈志宇看来,过去的商超业态中,店里面卖的东西都是一样的。而如今付费会员店的火热,本质在于,商品要有竞争力和差异化。

不过,虽然如今能意识到这件事情的商家越来越多了,但大家对于差异化的理解仍然较为有限。换个包装、更改一下口味或者号称减糖,这样的差异化不足以吸引消费者到店里再来逛一逛。

因此,相较于动辄两三万SKU的传统大型超市,仅有几千SKU的付费会员店则以做减法的方式,体现着品牌对于商品力和消费场景的理解。

比如银耳,市面上教人们挑银耳的方法五花八门,可消费者为什么要懂这些?

“会员店减法的原则是什么?就是给消费者提供最好的商品,降低选择的成本。”在陈志宇看来,选择太多,反而会耗费精力,消费者应该把时间精力和金钱花在更有意义的事情上面。

但这也正是最大的挑战,从选品、供应链到价格,每一个环节都有着不小的压力。

如果一个商超的鲜花品类销量不振,就会导致大量损耗,损耗的成本最终会折算在售价中;相反,如果鲜花的销量很好,那么运输、损耗都会相应降低,最终售价可能比花店还要便宜。

这需要从销售端到供应链环环相扣的紧密配合。

“消费者虽然希望降低选择成本,但是也不希望为此付出代价,但这两个条件不一定矛盾。好的东西不一定非得要贵,高昂的成本并不是由商品本身所导致,而是由低效的供应链所导致。”虽然道理十分浅显,但陈志宇也不得不承认,想建立起“东西好且价格不贵”的口碑,并形成正向的市场反馈,需要长时间的积累。

零售从来不是一个快生意,增长的背后,往往经历了数年的消费端口碑与供应链积累。

更何况,在价格之外,消费场景是影响消费决策的另一个关键性指标。

在一线城市,消费者喜欢在麦德龙购买新鲜的谷饲牛肉,以便回家煎牛排;但到了二三线城市,最主流的牛肉产品则成了冷冻草饲牛肉,因为这里的消费者更习惯做中式炖牛肉。而在这种场景下,如果鼓励他们买澳洲进口的180g谷饲牛排在这里,就显得有些浪费,并且这种过度的消费升级,还可能透支其未来的消费能力。

找到对目标消费群体来说最具性价比的产品,是付费会员店的核心命题。做了十几年零售,陈志宇觉得,在中国这个生产制造业大国,比价格是没有底线的。而对于关心产品品质的这个客群来说,他们虽然不愿意多付出代价,但对价格也没有那么敏感。

“对这个客群来说,只需要具备相对的价格优势,但并不需要做绝对的低价,不要因为做低价去妥协品质。”陈志宇表示。

线上销量占比30%

经历了10余年电商的洗礼,对于如今的零售业来说,开拓线上业务早已经不是一个选择题,而是必答题。

以线上业务推进得最为迅速的山姆为例,市场推测,山姆店电商销售占比约为60%左右,而前置仓作为线上业务的重要保障,山姆中国前置仓或达500个,年销售额或达330+亿元,几乎每个山姆前置仓都能盈利,并已实现了整体规模化盈利。以此计算,山姆的前置仓业务或已成为国内排名第一的品牌。

在前置仓的配合下,山姆会员店的商品可以做到最快30分钟送达消费者,为会员数量的高速增长,做出了不小的贡献。

线上业务所带来的成绩有目共睹,麦德龙也在用极快的速度跟进线上布局。短短两年,麦德龙C端的线上销量占比已经达到30%。

不过,作为支撑线上业务运转的重要一环,仓储配送能力几乎决定了该模块的最终成败。

据介绍,目前麦德龙的配送主要覆盖门店周围的15公里。计划2024年,将开始着力发展前置仓业务。

成也萧何败萧何。有人因前置仓业务而一败涂地,也有人能做到每个前置仓都能赚钱。这是一个需要精打细算的买卖。

“你卖给消费者的是品质、速度、服务还是商品,不可能完全都配,得挑你最重要的。”依据陈志宇的经验,想要做好前置仓,首先得知道所服务的是哪一群人,其次,则要把每一个前置仓中各个单元的盈利模型做好,不能盲目上规模,也没有一劳永逸的解决方案。

服务标准是与用户场景相对照的——如果是囤货的场景,那么第二天送到也可以;如果是做饭请客的场景,那么冷冻或生鲜产品就得保证一个小时送到。

在传统零售商超过去的模式愈发艰难的市场环境下,虽然付费会员店模式正在成为行业风向标,但无论是在门店、选品、定价、供应链层面,商超和纯会员店的模式还是有着差异化的逻辑。

在零售行业,随着消费者需求的变化,不断会有出现,但是零售业的一些本质特征从未改变,商品力、服务力、供应链是无论哪一种业态都需要兼顾的。从这个角度看来,零售业态的竞争者从来不是彼此,消费者的喜好才决定了潮水的流动方向。

“我们更关注的是,目标消费群体还有哪些需求是麦德龙满足不了的。”陈志宇表示。(本文首发于钛媒体APP,作者 | 谢璇,编辑 | 房煜)

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