【组织模式】从董宇辉事件谈新时代下的组织平台化

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董宇辉和东方甄选的是是非非，到目前似乎已经告一段落，当事各方除了那位连姓名都不被人所知的小编外，基本都有了定论：小孙去职、老俞道歉、小董复出且升职。互联网上各路大神围绕这一热点纷纷发表观点，大多是站在某一方立场上对另一方做出批判，或者站董宇辉表示支持他出来创业，或者站东方甄选认为董宇辉不知感恩，从网上流行的观点看，大多数人还是站董宇辉，认为他为东方甄选做出了这么大的贡献却遭到背刺而为其感到委屈。但其实，作为直播行业的头部企业，东方甄选做出去董宇辉化的选择是再正常不过的经营行为了，不能把鸡蛋放到一个篮子里的理念哪一位企业家不明白？前一段时间李佳琦的一时失误对花西子造成的毁灭式打击还历历在目。更何况直播行业本身都在试图减少头部主播的影响力，通过各种方式尝试培养中部主播方阵。

但作为长期从事管理咨询工作的笔者，其实并不关心此事中谁对谁错，我更关注的是这一事件背后所显示出来的一个非常重要的问题——在这样一个新时代、新行业中，作为东方甄选究竟应该如何规划自己的组织模式？

组织应该与战略相匹配，且组织应该支撑业务的运营，适配业务的发展，这是任何企业都必须遵循的基本原则。我们依据此原则对董宇辉事件进行分析，尝试分析新时代下组织模式究竟应该如何规划和设计。

△ 图 / JESHOOTS.COM

首先看东方甄选的战略选择。

俞敏洪早已规划好了东方甄选的路线：“新东方在线的未来，在于创立东方甄选直播卖货系统，转型为以农产品筛选和销售为核心的电商平台，为全国农民提供产品增值服务，做链接农民和消费者的值得信赖的平台。”

可以看出，东方甄选的战略选择很清晰——做平台，而不是仅仅直播带货。东方甄选也一直为“平台”的发展目标在努力。所以，东方甄选花费大量投资自建app，而且一直在不断开发自营产品，东方甄选2023财年（2022年6月1日~2023年5月31日）财报显示，自营产品及直播电商分部总营收为39亿元，其中开发的自营产品数量已超过120个，全年总营收超26亿元，占核心营收的66.67%。

再来看东方甄选的业务赛道。

东方甄选所选择的赛道是农产品，应该说切入点还是很准确的，一方面符合国家发展新农村的政策，另外一方面在此领域也恰好缺少领先的电商平台。之前介入的友商要么如盒马鲜生一样走高端路线，要么如社区团购一样走价低量大的平民路线，整体来说还缺少一家链接农田和餐桌的正规军。

相对美妆、3C数码等产品，农产品电商平均每单金额偏低，但复购率高、购买频次高。同时，农产品与其他产品不同，选品并不是其难点，难点在于清洗、包装、保鲜和运输。自东方甄选开播以来，陆续遇到玉米单价过高、桃子发霉等质疑，正是农产品电商所必须面对和解决的问题。

东方甄选的战略和渠道要求公司必备的能力。

做平台，就需要有资源洼地和能力高地，也就是说，平台本身要具备对参与平台上交易的各方赋能的实力。要么，能提供成熟且价格合理的资源供给；要么，能提供市场上其他对手所不具备的能力。只有这样，才能让成千上万的农产品供应商和最终消费者，以及其他整个交易链条上涉及到的服务商如主播、物流、仓储等愿意加入这个平台，才能真正发挥平台的优势和作用。

东方甄选的渠道要求平台必须具备的几项能力是：足够的流量、选品和品控能力、仓储和快速物流能力、订单敏捷处理能力、优质的售后和服务能力，以上能力缺一不可。

从以上分析我们可以看出，对东方甄选来说，董宇辉虽然贡献巨大，但仅仅提供了足够的流量这一项，其他的能力还需要公司其他的部门和团队来提供支持。从这个角度来看，俞敏洪后来所做的决策中，也许最有价值的一项就是：支持董宇辉成立个人工作室，打造个人IP与东方甄选共享业绩。

如果东方甄选就此开展变革，能够最终证明平台不仅能支撑一个董宇辉，也能帮助和赋能其他主播在这个领域很好的生存和发展，东方甄选的战略才真正具备了落地的基础，平台化才真正成型。

组织平台化从来都不会一帆风顺，从辛选集团在短短一年内更换CEO，到美ONE将各类主播分类，都证明了从直播电商转型为平台电商是如何艰难的一条路。对其他尝试平台化的同行而言，东方甄选的选择和做法或许值得参考。

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作者/编辑：合易咨询（heyeehrm）