名创优品：着眼于全球化，着手于本土化

在涂宝燕的职业生涯中，2023年5月20日是值得纪念的重要日子。当天，名创优品（MINISO）的首家全球旗舰店在美国纽约时代广场亮相，名创优品也成为首个入驻这里的中国品牌。

参加完旗舰店的开业仪式后，涂宝燕即刻启程去参加全球商业地产博览会。会上，她播放了名创优品时代广场旗舰店的开业视频。会后，很多同行向涂宝燕表达，“原来名创优品不是一个小品牌啊”。涂宝燕悬着的一颗心终于放了下来。她预感到，名创优品的这次冒险多半成功了。

涂宝燕是名创优品集团副总裁兼海外直营事业部总经理。2016年，二十几岁、不会流利说英语的涂宝燕被公司派去印度尼西亚，开拓名创优品的海外市场。就在上一年，已经拥有1000多家门店的零售品牌名创优品，正式启动全球化战略。涂宝燕作为全球化战略的排头兵，从印度尼西亚起步，又先后到印度、越南、新加坡、北美市场，亲历了名创优品全球化的进程。

2023年2月，名创优品创始人叶国富在公司成立十周年之际，再次完善全球化发展战略，提出名创优品要成为超级品牌，而全球化战略是迈向超级品牌的必由之路。

名创优品2023年第四财季报显示，其海外业务整体收入近15亿元，同比增长51%，再次刷新海外业务单季度收入纪录。同时，名创优品海外门店数达2487家，遍布全球110个国家和地区，占其全球门店总数的近40%。名创优品也被外界冠以中国“海外连锁之王”的名称。

对于涂宝燕来说，比这些快速增长的数字更宝贵的是在不同区域市场开出门店的实战经验。尤其是在纽约时代广场开店的经历，让她对如何在海外市场打造一个中国品牌有了更深刻的理解。

用品牌力换话语权

涂宝燕向叶国富提出要在纽约时代广场开一家品牌旗舰店时，俩人心里都没底。他们犹豫的是名创优品在美国市场的现状。

当时，名创优品在美国拥有超过70家店铺，但品牌知名度尚小、门店均为小规模经营。名创优品的商品以盲盒、玩具、香氛、美妆等为主，主打性价比。但美国的各项成本高昂，装修一家店铺，在国内需要花费几十万元，但在美国若想获得同等效果，成本就要十倍之多。在没有确定的收益保障下，以代理商为主的经营者们，不舍得花费更多的成本做门店装修、品牌营销。这又导致品牌一直处在“小”的阶段，循环往复。“成为超级品牌一定要占领世界高地，而纽约时代广场所处的黄金地段，正是全球最核心的地标。”在叶国富看来，名创优品既然提出要做超级品牌，就要快速扭转在美国市场的品牌形象。

为此，负责海外直营业务的涂宝燕反复去时代广场考察，最后让她作出决定的三个指标是：足够大的客流、足够长的营业时间和较好的位置。她判断，名创优品的商品有随机性购买的特点，只要能满足以上三个指标，就能有一定的盈利空间。

名创优品租下了时代广场42街和第7大道交叉口，毗邻百老汇剧院区、杜莎夫人蜡像馆等标志性景点的店铺。该店铺空置了5年，名创优品用20多天的时间重新装修，在门店设计、消费场景体验等方面都做了升级。一个全新的名创优品品牌形象在美国亮相。

涂宝燕深有感触的是，名创优品的旗舰店让美国看到了这个只有70多家门店的中国品牌的底气。尤其是合作方和供应商们认为，愿意花费如此高的成本开旗舰店、做营销的品牌，应该是有长久的打算和目标。“品牌形象变得强大之后，商场、供应商们都愿意来和我们合作，比如仓库会主动提出给我们预留更多空间，这是很大的转变。”涂宝燕说。

“IP+供应链”

超出所有人预期的是，纽约时代广场旗舰店的月营收超过了此前预测的50万美元，达到130万美元。6月30日，名创优品在纽约召开了全球代理商大会，时代广场的经验成为名创优品全球代理商们学习参照的样本。

“名创优品从2013年成立到现在，我们从来没有做出过这样的业绩，也从来没有想过名创优品能做这么好的业绩，这一点让我们很意外，也打破了我们的认知。”叶国富说，全球IP（知识产权）联名打破了产品创新和市场拓展的天花板。

对于时代广场旗舰店“惊喜”的业绩，涂宝燕表示：“70%至80%的成功来自产品。”来到美国后，涂宝燕跑遍了美国市场，并做了30多份调研报告。她发现，美国消费者对于兴趣消费的偏好比任何其他国家都浓厚，美国是一个情绪价值拉满的市场。此外，美国消费者强调店铺的体验；本土品牌同类产品的市场售价也比较高。

调研市场后，名创优品在美国市场确定了IP设计为主的产品路线，并专门为美国市场设计IP联名的产品，提升其比例。名创优品的供应链基础能大幅降低产品的成本，以一个公仔为例，售价比美国本土品牌便宜了2/3。

名创优品集团副总裁兼首席营销官刘晓彬称，全球IP设计加上同等质量的产品具有更低价格，这成为名创优品加速进入美国市场的信心来源。

叶国富介绍，2020年名创优品以“全球IP联名集合店”作为新的品牌定位，“今天中国的供应链深度已经非常深厚了，包括我们也具备了比较强大的设计能力、IP能力、渠道的建设能力，当集合了这些能力，我们就能利用中国供应链在中国市场和全球市场进行极致的表演”。

据悉，名创优品与迪士尼、三丽鸥、NBA（美国职业篮球联赛）、故宫宫廷文化等超100个全球知名IP建立了深度合作，并在中美日韩建设了4个设计中心，累计上市IP相关的SKU（最小存货单元）超过10000个。

另外，在供应链端，名创优品储备了很多海外供应商资源，全球1400多家供应商中24%是海外供应商，例如韩国的彩妆品、越南的玩具品、印度的纺织品、欧洲的护肤品以及北美的零食和玩具供应商。

精准地了解当地消费者的喜好，同时用高质高效的供应链提供物美价廉的商品，再加上纽约时代广场旗舰店引爆的品牌影响力，让名创优品在美国市场形成了一套行之有效的升级品牌力的做法。

涂宝燕说，名创优品将该模型复制到了印度尼西亚、新加坡、越南、香港等市场，“在过去，名创优品一个门店的月营收到80万元就算很优秀了，但现在越南开出了200万元/月的店，印度尼西亚开出了超600万元/月的店，香港开出了180万元/月的店，时代广场旗舰店为名创优品全球化掀起了新的浪潮”。

核心是人才

在出海早期，名创优品面临的最大挑战来自商品层面。名创优品原本是全球共享一盘货，并未针对海外不同区域的市场做货盘的划分和定制化开发，结果导致一些不合理的操作，例如将一些偏冬季的用品发送到热带国家售卖。“我印象很深的一个案例是，在国内有几款卡通形象的保温杯一直卖得不错，顺势就推到了北美市场，结果全部滞销，原因是美国人不喝热水。”刘晓彬认为，中国品牌出海有几个关键点，在产品、运营、营销以及背后的组织层面都要做到全球化、本土化。总结成一句话，就是“着眼于全球化，着手于本土化”，战略上看全球，落地时要关注本土。

在出海之前，涂宝燕曾任职名创优品中国营运中心华东大区协理，将名创优品华东地区打造成为国内标杆市场。在同事眼中，她是一位雷厉风行、说一不二的管理者。然而到了美国市场，涂宝燕不止一次接到同事投诉。

让她印象深刻的是，在日常寻店时，她会直接指出店铺有哪些不足，可是美国本地工作人员会认为，涂宝燕应将这些要求提给店长，店员只对店长的要求负责。此外，店员还要看涂宝燕提出的问题是否在公司的规章制度范围之内。涂宝燕说，现在自己最常说的话是，“please”（请）“CanI……”（我可以……吗）。

过去八年的出海经历让涂宝燕积累了一些管理经验。最开始进入印度尼西亚时，涂宝燕带着几个名创优品的中国员工扎根本地，接下来，他们招聘了几位印度尼西亚籍的员工。大家同吃同住同工作，让本地员工充分了解和认同公司的商业模式、价值观，并将他们培养为公司未来的核心管理层。最后，再通过印度尼西亚籍员工的力量，来影响更多的本土员工、消费者。“这个过程真的很漫长，用了近十年时间，印度尼西亚的本土化才做到现在的程度，在美国、欧洲，我们有更长的路要走。”涂宝燕说。

迪士尼一位管理层曾问过叶国富一个问题，名创优品为什么可以那么快速地在全球开店？叶国富答道，名创优品开创了一个新的品类，是全球首个把IP联名集合到一起的店，做到了多IP、多品类。

但是名创优品的品牌出海依然面对诸多挑战，叶国富说，如何找到人才是最突出的，“只要人才解决好了，我想开店、管理、商品供应链，这些都不是问题”。

作为出海一线的管理人员，涂宝燕也给出了同样的回答：“最缺的就是出海人才，我理解的理想型人才不是在国外读过书、工作过几年就可以，我的标准是至少要在2、3个不同区域市场，参与过打造品牌的全过程。”寻找合适的人才也是涂宝燕2024年工作的重点。

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阿茹汗经济观察报记者

大消费新闻部主任
专注快消、健康行业报道，深度聚焦产业、公司、人物。