究竟如何做“走动式管理“？这篇文章说清楚了

来源：节选自《领导力就是说对十句话》

作者：刘澜，领导力与学习力专家，曾任北京大学汇丰商学院第一位全职教学教授，曾任长江商学院案例中心副主任、《世界经理人》杂志总编辑及企业高管

一、CEO病

问“你觉得呢?”有好几个作用，第一个作用就是帮助经理人了解信息，克服“CEO病”。

什么叫“CEO病”呢?就是经理人不了解组织内

部和外部的真实情形，也不了解组织其他人对他的真实

看法，这就叫作“CEO病”。大家注意，并不是说只有

CEO才会得“CEO病”,组织中每个人都可能得，只是

级别越高，得的可能性越大。

如果一家企业的经理人在遭遇公关危机时说：这个事

我不知道，不仅我不知道，我的团队也不知道；不仅我的团

队不知道，我们99%的员工都不知道。这句话就说明

这个经理人得了“CEO病”。

我们假设真的是99%的员工不知道，那还有1%的

员工知道呢，这1%的员工怎么没有告诉他们的上级，怎

么没有告诉你呢?

怎么治“CEO病”呢?答案很简单，进行“走动式

管理”。

二、走动式管理

走动式管理发源于惠普公司。惠普公司有两个创始
人： 休利特和帕卡德。

这两个人确实很了不起，他们有很多领先的管理思想，比如走动式管理、开放式办公、企业的目的不是利润，等等。

简单来说，走动式管理就是经理人要走出办公室，要跟一线员工交流。惠普前些年出了问题，在过去几年换了好几个CEO。而且惠普以前一直是内部培养人才，现在换了好几个，都是从外部聘请的CEO。

惠普的CEO惠特曼上任的第一天，她惊讶地发现。她的车被引领到高管专用停车场，这个停车场还被铁丝网围了起来。为什么她会惊讶?其实，凡是熟悉惠普传统的人都会惊讶。

为什么“都会惊讶”呢?因为这完全违背了“惠普之道”。“惠普之道”强调走动式管理、开放式办公，帕卡德他们以前在惠普都没有自己专门的办公室，只有一个格子间，跟大家一样，也没有自己专用的停车位，更不用说专用停车场了。

单看惠普现在有了高管专用停车场，我们就可以推断惠普一定会衰败。原因很简单，这些高管没有密切联系

群众。他们脱离了群众，当然也就脱离了顾客；反过来，

顾客也就脱离了他们。

三、走动式提问

走动式管理推动你密切联系群众。英特尔公司前

CEO格鲁夫说，走动式管理非常好，但被很多人忽略了。

格鲁夫怎么在英特尔公司推动走动式管理呢?

他说：“我制定了一个制度，要求公司高层经理定期

检查公司大楼的卫生。我的真实目的不是让他们检查卫

生，而是让他们有机会在公司大楼各个角落转一圈，这

样他们就有可能碰上平时碰不到的一线员工，通过和一

线员工交流了解到真实的信息。”

我们设想这样一种情况：如果一个高管转了一圈，检

查完卫生就回来了，那么他真的就只是检查卫生了，32

楼的卫生5分，31楼不太好，卫生3分，然后回来了，

实际上没有起到走动式管理的效果。

走动式管理不能光是走动，那样不叫走动式管理。走

动式管理的核心，可以说是走动式提问。韦尔奇说过：在

你当上领导之后，你分内的工作就是提出各种问题。走动

式管理一定要提问，这才叫走动式管理。

四、问下级、上级和平级

问什么问题呢?可以问很多问题，其中，“你觉得

呢?”是最重要的领导力问题之一。

前面有人问，怎么让员工说“我来”,答案之一就是

多问“你觉得呢?”。前面还讲到，说了“我不知道”还

不能就此打住，还要接着说，或者接着问，要问的一个

重要的问题就是：“你觉得呢?”这个问题我不知道，但

是我可以反问你一下：“你觉得呢，你觉得该怎么办?”

你不仅仅要问下级“你觉得呢?”,往往还要问上级。大

多数人都有上级，很多经理人，尤其是技术背景出身的

整理人，往往忽略的就是去问自己的上级：“你觉得呢?”你

不但要问你的上级，还要问你的平级：“你觉得呢?”

很多经理人因为技术能力强而当上经理人，他们有个误

区，就是认为自己的主要任务还是要把技术做好，其

实不是。随着你职位的升高，管理下级的重要性在变弱，

而管理上级和平级的重要性在增加。

为什么呢?因为你的职位越低，你的工作内容就越确

定，你的目标也越确定；你的职位越高，你的目标就越不

确定，而且你要完成的成果已经超出了部门范围。所以从

了解要完成什么样的目标、怎么完成目标出发，你都需要

更多地跟你的上级和平级进行沟通，问他们：“你觉得呢?”

五、问唱反调的人

我们还要问那些唱反调的人：“你觉得呢?”这是预

防和治疗“CEO病”的好方法。

索尼公司曾经有一个中高层经理人叫出井伸之，当时

在索尼公司排名第40多位。当时的CEO大贺典雄召开

会议时总会叫上出井伸之，因为出井伸之是一个爱唱反

调的人。有的时候，出井伸之可能唱反调唱累了，不唱

了，或者正好跟大家意见一致了，大贺典雄反而会批评

他：“让你来就是想听不同意见的，如果你跟大家意见都

一样，你还有什么价值!”大贺典雄就是主动问唱反调的

人：“你觉得呢?”

我把这个故事写成一篇文章，发表之后，接到一个

电话，对方是号称国内最大咨询公司的老总。我们认识，

但是不熟，这是他第一次给我打电话。他说：“刘澜，我

们公司就有一个‘出井伸之’!”

后来我跟他探讨过这个问题，我说：你们公司有一个专

门唱反调的人，你为什么能够容忍她?他说：“第一，她

说的有可能是对的，但是这种情况比较少；第二，就算她说

的是错的，她也促使我从另外一个方向想一想；第三，还有一

个原因，我们公司现在的气氛，就是大家不爱发言，我

需要这么一个人来推动大家畅所欲言。”他说，受到我的影

响，最后在公司年会时，发了个“唱反调奖”给这个员工。

六、问“笨蛋”

问“你觉得呢?”还有一种情况，我们可以称之为

“笨蛋法则”。

管理大师德鲁克年轻的时候在一家银行工作，他做了

个收购一家公司股权的方案，提交给了他的上级。

他的上级说：这个方案不错，我们把这个方案给路易

斯看一看，看看路易斯怎么说。

德鲁克说：路易斯是我们公司最年轻的员工，而且正

如你前几天观察到的那样，他就是一个笨蛋。

德鲁克的上级说：对，如果路易斯都能够看懂你的方

案，那说明你的方案还不错。你不要忘记了，一个大的

计划，最后总要由一些傻瓜来完成。

这有点像白居易写完诗读给老太太听。你不一定非得

这样做，但你可以这样做。实际上，德鲁克的上级强调的

不是问真正的“笨蛋”,而是问那些将来要执行方案的人。

七、问顾客

“你觉得呢?”这个问题，要问你的上级、下级、平

级，要问唱反调的人，要问“笨蛋”,这些都很重要，但

是还不够，你还要问你的顾客。

我曾经给一家医药公司做培训，他们所有的高管都参

加了。培训之前我发问卷做了一个调查，问卷中有这样

一个问题：你上一次跟客户面对面交流是什么时候?有两

个人回答的是“从来没有过”。

作为公司高管，这两人从来没有跟客户面对面交流

过，我说这是错误的。你说你是财务总监，或者你是什

么质量管理总监，你不需要见客户——这是错误的。在

高管这个层面，每个人都需要跟客户有过面对面交流。

有的公司喜欢提内部客户或者内部顾客的说法，这种

说法有很强的误导性。比如说做培训的、做人力资源的，

认为自己只服务内部。其实，没有什么内部客户，你们

都是服务外部客户，你们通过服务公司其他人来服务外

部客户。你只有知道外部客户想什么,你才知道你要怎

样培训公司内部的人，让他们更好地满足这样的需求。

所以说每个部门都应该跟客户有面对面的交流。

八、两个 CEO

有一个公司的CEO，他每到一个城市视察当地分公

司，都会说：“你们安排我见一两个客户。”结果这个公

司发展还是很不好。我心想，这个CEO 走动式管理、走

到顾客当中去，为什么公司发展还是不好呢?

我就去问比我更了解这个CEO的人，这个人告诉我

说，这个CEO见的客户都是选择过的。我一听就明白了

比如说他到了武汉，假设这个公司在武汉有十个客

户，我们按常理来推断，有一两个客户对他们的服务特

别满意，有一两个对他们的服务特别不满意，还有六七

个觉得他们的服务一般。大家想，武汉当地分公司最可

能安排他去见哪一个客户呢?当然是最满意的那一个。

如果他在每个地方见到的都是最满意的客户，他对市场

的判断显然就不正确。

我再讲另一个CEO是怎么问顾客“你觉得呢?”这个

问题的。这个CEO是建材大卖场、《财富》500强之一家

得宝公司的CEO。这个CEO怎么做呢?他守在从他们商

场通往停车场的那条通道上。美国人都是开着车去购物的，

最后都得从那儿出来。他就守在那儿，如果看见出来的顾

客推着的购物车上没有东西，或者没有太多东西，他就会

上去问：“先生，您本来打算买什么?为什么没有买?”

他跟前面那个CEO选择的顾客不同。他选择那些本

来可以成为他的顾客，但最终没有成为他的顾客的人来

问。因为这些人的意见可能最有价值，他们不成为你的

顾客，马上就会成为竞争对手的顾客。

我经常开一个玩笑。我说，一般认为中国管理得最好

的银行是招商银行，其他银行，比如工商银行，如果想

要成为管理最好的银行，只需要它的行长做一件事。

做什么事呢?工商银行的行长守在招商银行外面.问

那些从招商银行出来的人：你有没有在工商银行开户?招

商银行做了什么,是我们工商银行没有做到的?只要他

做这一件事，工商银行马上就会变成管理最好的银行。

这其实不完全是玩笑。你也许会质疑我，说就做这么

件事改变不了。你要想一想，如果他能做对这一件事，

他就能做对很多别的事情。如果他能做这一件事，他手

下的分行行长、支行行长，都会跟着他去做这件事——

要不了多久，工商银行就会变成管理最好的银行。

九、先观察再问

我需要反复强调：我讲的领导力的十句话，对应的是

领导力的行动。关键是行动，而不是这十句话本身。每

句话只是一个口诀。你不说这个口诀，你直接行动也是

完全可以的。我说要问顾客“你觉得呢?”,你不一定非

要去问，通过观察顾客，你也可以发现他的“觉得”。

我经常讲一个小故事。我在美国一家万豪酒店的餐

厅吃饭，我点了一盘虾、一份汤。这个虾就是裹上淀粉

炸了一下。我吃的时候，觉得外面稍微炸焦了一点，就

把壳咬下来放在一边，没有吃。实际上，就算没有炸焦，

我也不一定会吃壳。

过了一会儿，饭馆经理过来了，说：“先生，这个虾有

什么不对的吗?”我说稍微炸焦了一点。他说：“我给你换

一盘?”我说不用了，因为换一盘需要花时间，而且我也

不觉得这有太大影响，我也吃得差不多了。他说：“我会处

理的。”然后他就走了。过了一会儿我买单的时候，账单上

只有汤的钱，没有那盘虾的钱。而虾是大头，汤是小头。

这个故事寓意很多，我只说一点：他一直在观察。他

没有问，就已经发现了我对这个虾的小小的不满。他是

先观察，然后再问：“你觉得呢?”

十、在服务中观察

这里还有一种适合高管的做法。这也是一种“我来”,

就是“我来服务顾客”。高管在直接服务顾客时观察顾

客，问顾客。我认为那些零售业和服务业的企业都应该

有这样的制度，就是让高管定期到一线去做服务。

一个有400家连锁店的餐饮企业，他们跟我很熟，不止

一次找我做培训，还让我做他们的咨询顾问。我问他

们：你们高管每年是否会有两三天去店里当服务员?他们

说没有。我问：为什么没有?他们说店员都要经过专门的

培训，他们去了不一定能干好。

我觉得这不是真实的理由。初中生、高中生培训一下

就可以干，他们培训一下怎么就干不了呢?真实的理由，

还是他们觉得自己是高管，不应该做那些事情。

他们也不明白这么做的真正目的：不是让他们当好服

务员，而是让他们了解顾客。实际上，我发现我比他们

更了解一线的情况。我常去他们开在我家附近的一家连

锁店，我发现有一些非常不错的做法，本来以为这是总

部规定的，结果跟他们高管一聊，高管根本不知道这些做

法。显然，这是这家店的一线管理人员和员工的发明，

总部根本不知道，也就不可能把这些好的做法推广开来。

比如他们在北京很成功，在上海就不太成功，高管们

坐在一起讨论：为什么上海就不成功?可以猜想，这些高

管其实不了解一线的情况，不太可能通过自己讨论就发

现真正的原因。

十一、建立关系

我前面讲的是“你觉得呢?”的第一个功用：了解信

息。“你觉得呢?”还有第二个功用：建立关系。

我们要跟员工建立关系。这种关系不是吃吃喝喝的关

系，而是能够产生工作成效的人际关系。

你说我跟谁关

好，不是说你们俩天天下班后一块去唱卡拉OK,而是

说你们工作上能够产生什么成效。

问“你觉得呢?”,一个是从姿态上建立关系。你不

要等到对方来请示汇报时才问，你可以主动去问，比如问

：“你觉得公司新出台的绩效考核政策怎么样?”“你觉

得我们可以采取什么方法去争取那个大客户?”这样问对

方，表示你尊重对方的意见，想听对方的建议，让对方觉

得受到尊重和重视，有利于建立良好的关系。

问“你觉得呢?”,另一个是从信息交换的角度建立

关系。两个人关系越好，他们之间共享的信息就越多。

双方相互分享的信息越多，对彼此的了解就越多，就越

有利于工作上的合作。

对上级和平级也是这样，你应该主动去问“你觉得

呢?",建立关系。比如问：“你觉得这部片子的结局怎么

样?”“你觉得我该不该去读MBA?”

我前面讲到，许多经理人很困惑、为什么下级总是来

请示自己。其实很多经理人还有另一个困惑，就是下级

经常不来问自己。上级其实是喜欢下级来问自己的，但

是不要每次都只带着问题去，而要帶着问题和解决方案

一起去。比如说：我遇到了这样一个问题，我想这样解

决，你觉得怎么样?

问“你觉得呢?”其实还有第三个功用，是启发对

方。这是后面要讲到的“我教你”的一种方式。

现在，我可以问一问了：“你觉得呢，你觉得前面的

内容怎么样?”

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