大润发不认的命，阿里先认了

　　不是送货上门就叫新零售。

　　来源 |远川研究所

　　作者|黎 铮

　　出品|投资人说（touzirenshuo）

　　2017年阿里入股大润发，后者母公司高鑫零售的年报里，第一次出现了新零售的字样：

　　“不是提出一个概念，更不是制造一个热点，而是我们真的相信。”

　　大润发是阿里为新零售信仰缴的最贵的一笔什一税，在逐步控股高鑫零售的三年里，阿里前后斥资超过500亿港元。

　　同为新零售试验田，银泰百货花了不到200亿港元，亲儿子盒马最初也只拿到1.5亿美元生活费。

　　有阿里殿后，大润发一度势如破竹，2020年高鑫零售市值超过1000亿，位列中国超市百强榜首，全年销售额破千亿，是名副其实的线下超市之王。

　　在阿里的构想中，大润发将被打造成全球新零售的明珠。

　　四年之后，高鑫零售的市值只剩巅峰时期的十分之一，有关大润发的消息，不是密集关店，就是卖身传闻。

　　集团CEO林小海在最近一次公开回应中毫不避讳：

　　阵痛转型期在所难免。

　　阿里用500亿港元和7年时间买来了一堆深刻的教训，并在今年2月的财报会上单方面宣布分手——

　　蔡崇信明确表态，阿里现有的一些传统实体零售业务，不在核心聚焦范围内，将积极寻找退出方式。

　　大润发是中国大型商超动荡年代的一个横截面。

　　过去几年，电商、社区团购和细分品类连锁店轮番上阵，一步步瓦解了大型商超建立并依赖的游戏规则，大润把求生的希望寄托于新零售，并付出几乎全副身家。

　　但最后，它遗憾地发现，把洋葱一层一层剥下来，剩下的只有眼泪。

　　01

　　不是送货上门就叫新零售

　　大润发的新零售实验，始于电商和实体零售的一场集体相亲。

　　2010年后，超市的黄金时代行近尾声，家乐福连续闭店，新一佳破产清算，能把日子过好的超市寥寥，永辉和大润发算两个——

　　前者的生鲜堡垒尚未被攻破；

　　后者则是因为地处三四五线城市，电商渗透率低。

　　但衰退的信号也已出现，早在2014年，高鑫零售（大润发母公司）的同店销售增速就已经由正转负，并且一路走低。

　　大润发曾试水接入美团，也做过独立电商平台“飞牛网”，但都反响平平。

　　往后几年，势头正猛的互联网开始未雨绸缪下半场，将增长的目光投向线下，实体零售也想借道线上，促成了旧王与新贵歃血为盟：

　　沃尔玛与家乐福先后联手京东，永辉同时拿下京东和腾讯的投资，阿里入股了百联联华、新华都、三江购物等连锁超市。

　　作为阿里新零售版图的样板工程，大润发在阿里治下做到了想做、但没能做成的事：

　　把线上抢走的份额，从线上再抢回来。

　　2018年，大润发先后推出“大润发优鲜”和“e路发”，一个是面向消费者、主打一小时送达的生鲜电商超市；

　　一个是服务餐馆、夫妻老婆店等企业客户的线上批发平台。

　　阿里也给足了流量，一口气将大润发接入淘鲜达、饿了么与天猫超市。

　　其中，淘鲜达是阿里同城零售的新业务，一上线就拿到了手淘首页的一级入口。

　　慈父的馈赠还不止于此。

　　首先，阿里手把手地教大润发改造门店。

　　早期两方团队每天开会，光是改造第一家店就磨了小半年。

　　永辉负责人曾如此总结超市到家的难题：兼具线上运营和门店运营很困难，同时要照顾到线上生意和配送生意更困难。

　　比如线上顾客下单后，门店来不及拣货，就被门店买走；

　　超市的生鲜都是散装，转到线上就需要称重和分装；

　　遇上高峰期，仓库忙，店里更忙。

　　大润发的办法是抄盒马作业。

　　将盒马的悬挂链系统平移到自家门店后，效果立竿见影，门店订单处理上限从300单提升到了5000单。

　　因自家场地问题抄不来作业的永辉，就嫌后仓分拣太慢，转头做前置仓去了。

　　其次，阿里还给大润发带来了现成的运力。

　　门店接到各个平台的订单后，会把临近社区的订单合成一批，统一配送以提高效率。

　　除了承包饿了么的蜂鸟，大润发还在部分地区用到盒马的运力，每单给配送员补贴7块钱。

　　改造第一年，大润发就拿下4800万笔线上订单。

　　到了2020年，其线上全年营收已经超过100亿，同店销售增速也在是到家业务的拉动下由负转正。

　　这一年，阿里正式控股高鑫零售，宣布最初的设想已经全部实现，顺便贡献了一个谐音梗。

　　但历时三年的新零售大改造并没有解决大润发的增长问题。

　　也是2020年，在线上收入增速高达80%的情况下，高鑫零售全年营收同比仅增长0.1%，刨除租金收入，商品销售收入同比仅增0.8%。

　　线上增长得再快，一时也很难填补线下的窟窿，隔壁永辉的情况也与之类似。

　　这是阿里买到的第一个教训：

　　不是把货送到家，就叫新零售。

　　02

　　新手别碰奥数题

　　2020年底，高鑫零售宣布换帅，阿里出身的林小海接任集团CEO。

　　林小海接手的其实是个烂摊子：

　　一边是线上的红利期到头，到2022年，大润发到家业务营收增速已经只剩15%；

　　另一边是线下大卖场的结构性难题，但整个行业都找不到解法。

　　传统大卖场的核心竞争力，简单来说就是大而全。

　　大润发是个中翘楚，单店建筑面积最高2.5 万平方米，能开3个永辉超市，5个盒马鲜生，或者150个罗森便利店。

　　但2010年后，大而全的优势被线上电商和线下细分业态两路包抄，相继攻克。

　　在电商的无限货架和天天低价面前，超市的价格优势荡然无存。

　　大润发曾经的优势品类，即标品和快消品，是电商狂轰滥炸的重灾区；

　　面向社区的水果、鲜肉等细分品类连锁店离消费者更近，大卖场丰富的品类反而成了供应链成本负担。

　　2021年，大润发的前后两任掌门人——

　　黄明端与林小海同台对谈，两人对实体零售的转型方向看法一致：

　　小型化、社区化与便利化。

　　盒马再次活成参考答案，中润发和小润发由此诞生。

　　中润发（即大润发Super）对标盒马的标准店型“盒马鲜生”；

　　小润发的前身是大润发与盒马的合作项目“盒小马”，主攻生活小区。

　　大润发的转型目标定的非常激进：

　　2021年开出30-50家中润发，200-300家小润发。

　　然而，截至2023年9月，中润发只有19家，巅峰时有103家的小润发，则因为关店潮而消失在了公司财报里。

　　究其原因，是这些新业态挑战了一项高难度事业：卖菜。

　　生鲜一度是大型超市最后的壁垒。

　　对电商来说，生鲜毛利低、易损耗、货币化空间小，生鲜电商前赴后继多年，大多低头认栽、转型预制菜电商。

　　纵有千般困难，生鲜高频刚需的特点还是过于迷人。

　　隔壁永辉超市对上游采购、中游储运、下游销售全面渗透，靠着近乎极限的供应链管理，硬是做出了“永辉模式”。

　　早在2018年，大润发就曾借力盒马引进生鲜产品，时任CEO黄明端还畅想过大润发未来的口号：

　　买盒马的东西何必到盒马去？

　　小润发和中润发最显著的特点就是生鲜品类的占比，特别是开在家门口的小润发，生鲜占比高达75%。

　　大润发为此重金投入上游供应链，又是在全国兴建生鲜加工仓，又是拉着供应商孵化生鲜大单品。

　　但在疫情期间，这座堡垒也被社区团购用“预售+自提+次日达”的模式攻破。

　　社区团购在完美解决了前置仓模式成本负担的同时，进一步瓦解了大型商超在生鲜品类的价格优势。

　　互联网巨头排着队卖1分钱的白菜、9毛9的鸡蛋，用永辉们的身家性命搏一个流量入口。

　　隔岸观火的叶国富话糙理不糙：

　　“社区团购再干一两年，500平方以上的超市基本上没戏。”

　　2022年，大润发首次出现中期亏损。

　　今年2月，阿里在最新一季财报里多次点名高鑫零售，称其收入下降、规模缩小、无形资产减值。

　　在大润发之前，永辉超市几乎把生鲜的供应链管理做到了极限。

　　面对疫情与社区团购的冲击，永辉也曾积极应对，做过前置仓，开过小业态，但最终结果如集团董秘朋友圈所说，“我们正在下山。”

　　老练如永辉都做不到，何况新手上路的大润发？

　　这可能是阿里买到的第二个教训：

　　不要用周期性手段解决结构性问题，也不要试图用婚姻拯救原生家庭的不幸。

　　此时的大润发仍未放弃自救，眼见小业态进展不顺，果断转型抄起另一份作业——

　　会员制超市。

　　03

　　会员制不是万能药

　　2023年4月，大润发M会员店全国首店在扬州开业，入会门槛全面对标山姆，普通会员260元/年，黑金会员680/年。

　　短短一年时间，M会员店数量增加到4家，另有5家在筹备中。

　　会员制超市的大行其道是M会员店诞生的背景。

　　传统商超集体过冬时，“随便看看都要花钱”的山姆、Costco却做着一线中产的生意，一边站着把钱挣了，一边逆势提速扩张。

　　一时间，人人都想成为山姆。

　　盒马在2020年就开出第一家X会员店，Fudi首店在2021年开业，家乐福曾经喊出三年开出100家会员店的口号，等大润发落地第一家M会员店时，家乐福已经悄悄开始关店了。

　　与家乐福类似，M会员店是大润发的最后一搏。

　　扬州首店开业时，林小海曾喊出口号：

　　三年内不打算盈利。

　　即使未来要赚，也只赚会员费的部分，“长远来讲，我们只赚会员费，整个商品的毛利和运营成本是打平的。”

　　但山姆与无数个后来者的经历表明，赚会员费是一门技术活。

　　会员制超市的模式，是用极致的供应链效率换取极致性价比的产品，通俗地讲，就是高质低价。

　　这是消费者愿意付费进场的前提条件。

　　要做到这一点并不容易，盒马CEO侯毅早年去Costco考察时大呼看不懂，因为很多商品售价比盒马进价还低，并且不是某一个品类，是“每个品类都好”。

　　规模是撬动供应链的关键，会员制超市精简SKU、做大包装等做法，都是为了做大规模以压低供应链成本。

　　山姆能将澳洲谷饲100天牛肉等单品的价格压得比电商还低，甚至号令供应商“二选一”退出其他超市，全靠量大管饱。

　　而当M会员店试图复制抄这套作业时，却有两个额外的问题需要解决：

　　一个是核心市场的购买力。

　　不同于做一线中产生意的山姆、盒马们，M会员店主要做二、三线城市的生意，其业务负责人给出的解释是：

　　“在巨头还没有渗入的城市，我们的机会更大一些。”

　　但这也意味着，M会员店面对的是一群价格敏感度更高、人均可支配收入更低的消费者。

　　前几年盒马久攻二、三线市场不下的经历已经表明，很多城市花三、四万买房可以，花三百块买菜可就不一定了。

　　另一个问题，则是本土零售商共同的执念—— 做更懂中国人的会员制超市。

　　在高质低价的基础上，卖更多的生鲜，做更小的包装。

　　生鲜被定义为M会员店的基本盘，占比达到40%以上，是现阶段会员制超市中最高的那一个。

　　在今年1月开业的南京店中，M会员店还推出了更多小规格、小包装、低单价的短保产品。

　　迄今为止，还没有一家零售商能够真正走通这条路。

　　曾经怀揣同一个梦想的盒马，已经放弃X会员店业务，全面转型做硬折扣超市，侯毅本人干脆光荣退休。

　　留给大润发的试错时间也已经不多了。

　　一边是加速扩张的巨头杀到家门口，M会员店扬州首店开业不到一个月，山姆就开通了扬州生鲜直送服务；

　　一年后，山姆扬州店正式签约动工。

　　图源：小红书

　　前有蔡崇信公开表态阿里将剥离传统零售业务，后有大润发、盒马被打包出售传闻。

　　会员制能否挽救大润发于水火，在并购传闻四起、公关忙着辟谣的今天，反倒成了无人在意的话题。

　　就像康师傅做梦也想不到，跟自己抢生意的会是美团外卖，大型商超的问题也不是能力和决心不足，而是一套逐渐陌生的游戏规则。

　　就像《老无所依》里杀人狂魔安东的那句台词：

　　如果你遵守的规则把你带到了这幅田地，你的规则还有什么用呢？

　　大润发的每一步都没走错，但对一个出租车司机来说，当维斯塔潘说他在赶时间，你最好礼貌地坐到副驾驶去。

　　· END ·

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