海外房企转型启示录

中国房地产行业正面临严峻的挑战，许多企业陷入迷茫，不知如何应对当前的局势。有些公司选择转型，有些公司选择换赛道，有些公司选择什么都不做，躺平 。企业各自采取的策略反映出行业内的混乱，毕竟当前的低迷市场自房地产市场化以来都未曾出现过。然而，任何行业都存在周期性，穿越这一周期成为每个企业都追求的目标。在这个背景下，我们可以从世界知名企业的经验中学到一些有益的启示。

美国霍顿公司（D.R. Horton）的“壮士断腕”

美国霍顿公司（D.R. Horton）创立于1978年，与普尔特房屋（Pulte Homes）、桑达克斯（Centex）、莱纳（Lennar）并列称为美国四大房地产公司之一。目前，霍顿公司主要经营首次置业、二次置业居民住房业务以及房地产金融业务。

2006年春，美国的次贷危机开始显现，这给霍顿公司带来了沉重的打击，现金数量骤降，债务违约风险加大，无法获取新的贷款，订单数量、收入均锐减，整个公司陷入了巨大危机。在这样的背景下，霍顿公司采取了果断的行动，“壮士断腕”帮助公司脱离了泥沼。

1、出清库存，降低负债

在应对沉重的债务压力时，霍顿公司采取了果断而积极的措施。首先，通过大力推行促销活动，降低存货支出，清理库存，以此减轻了企业的经营成本压力，保持了相对稳定的现金流。尽管这一举措在短期内导致了较大的亏损，但却为公司渡过难关奠定了基础。

同时，为了处理土地库存问题，霍顿公司毫不犹豫地采用折价出售的手段。以2亿美元的价格将原本账面价值约18亿美元的土地脱手，展现了公司在面对挑战时的果断和灵活的战略决策。

为了进一步改善财务结构，霍顿公司还通过回购之前发行的债券和扩大按揭贷款服务等手段，成功大幅降低了公司的资产负债率。这一系列有序的举措不仅有效规避了潜在的长期信用风险，也提升了市场对霍顿公司财务状况的信心，为公司创造了更为良好的未来预期。

2、迅速调整，推陈出新

迅速应对市场变化，霍顿公司迅速进行了市场定位的调整，推出了四大全新产品线。原本以中低端市场为主的产品定位，因客户对价格更敏感而在早期阶段迅速扩张，保持高周转率。然而，随着次贷危机的出现，霍顿公司立即更新了客户定位，将焦点转向首次置业及改善型住房人群，并推出了四大全新产品线，以全面覆盖不同群体客户的需求。这一迅速而灵活地市场策略为公司应对不断变化的经济环境提供了有力支持。

霍顿公司在危机中的表现为我们提供了深刻的启示，无论企业是否有魄力出清库存以活络资金，都凸显了现金流管理的至关重要性。尤其在当前市场环境下，国有大行召开房企座谈会以及中央金融工作会议等都预示着企业若想获取更多“活钱”，必须入选“白名单”。在这一过程中，降低资产负债率成为企业实现这一目标的关键步骤。另外，鉴于当前市场形势的变化，企业必须迅速调整产品策略以适应新的环境。过去的刚性需求定位可能已经不再适用，因此，更加关注并满足改善性需求是提升竞争力的关键。

日本三井不动产的“改弦更张”

在20世纪80年代，美元急剧升值引发了全球贸易不平衡问题，对美国制造业带来了严峻挑战。为了纠正这一不平衡，美国、日本、德国、法国和英国在1985年签署了广场协议，通过调整货币政策以削弱美元，推动其他货币升值。受此协议影响，日本为了应对不断升值的日元，不得不将利率降至零，这直接导致了日本地产和股市的泡沫。为了应对这些经济泡沫，日本央行于1989年采取了紧缩政策，开始加息，最终导致了日本股市和楼市的崩盘。随着日本地产泡沫的破灭，三井不动产的开发销售业务也出现了严重的亏损。

三井不动产开始了转型之路：

第一，传统的住宅开发业务中一部分转型为轻资产的代建业务。尽管这个领域的盈利能力相对较低，仅为1%—2%的经营利润率，但它在行业低谷时能够确保开发部门正常运营，并为管理部门提供经纪业务和物业管理收益的机会。此外，它还能够为公司贡献一定比例的建材销售收入。

第二，是基金管理业务，着眼于房地产REITs的发展，早在2001年，三井不动产就推出了日本第一只写字楼REITs——Nippon Building Fund，随后，公司又不断推出四支REITs，这些基金不仅为公司带来基金管理费收益，还通过销售和物业管理费贡献了额外的收入。公司的开发销售部门在面向机构客户的商业物业开发方面取得了显著成就，其中机构客户主要包括由三井不动产管理的REITs和私募基金。在资产置入基金后，公司不仅获得了开发销售利润，还负责这些物业的后续管理和运营，从中获取物业管理费和基金管理费。

大力发展管理部门，管理部门已经成为三井轻资产转型的核心组成部分，由物业管理、资产管理和经纪业务三个关键部分构成。物业管理涵盖了对自有写字楼、商场的全面管理，同时也包括对基金物业、已售予个人客户的共有产权公寓及相关停车场的精细管理，以及对公司最近以托管和包租方式建立的长租公寓品牌的有效管理。资产管理业务主要专注于管理三井发起或收购的四只REITs以及其他私募基金和私募REITs。而经纪业务方面，三井旗下的Mitsui Fudosan Realty Group在日本二手房交易市场连续31年第一。

三井不动产快速进行业务改革，调整商业模式，朝着“轻资产”方向转型，不再仅仅一次性出售资产，而是专注于持续获取现金流。国内的房地产企业同样需要灵活应对存量房市场，通过巧妙的经纪和管理手段，扩大在二手房交易和出租公寓领域的业务影响力。

在整个行业面临低迷的情况下，拥有一些业务总比没有要好。专注于代建业务，即使利润空间微薄，但能够提升企业的品牌影响力。这种策略不仅有望为企业赢得一些额外的收益，还有助于在竞争激烈的市场中树立起更为强大的企业形象。

新加坡凯德集团的“双基金”模式

新加坡住房市场以保障性住房-组屋为主，注定新加坡的地产公司要走一条不一样的路。在地产开发领域，凯德采用了“私募基金+REITs”双基金模式。私募基金主要用于为传统开发经营项目提供资金支持，而REITs则为项目提供了有效的退出机制。凯德将其投资、开发或收购的项目整合打包，注入私募基金或信托基金，公司自身持有该基金一部分股权，而其他股权则由养老基金、保险基金等机构投资者持有。一旦项目达到稳定运营并实现资产增值，凯德以REITs的形式退出，从而实现资金的回收，为未来循环投资创造了良好的资本流动机制。

凯德成功完成轻资产转型与当时新加坡政府对REITs采取的积极政策密切相关。从政策层面来看，中国证监会已经推动不动产私募投资基金试点工作，并发布了《关于修改〈公开募集基础设施证券投资基金指引（试行）〉第五十条的决定》。这一决定将公募REITs试点资产类型扩展至“百货商场、购物中心、农贸市场等消费基础设施”。仅仅六天后，首批4只消费基础设施REITs正式上报并获得受理；而在11月26日，其中的3只产品率先获得正式批准。这一系列政策铺垫，也为新的模式发展提供了肥沃的土壤，凯德采用的“双基金”资本运作模式为国内房地产企业提供了有益的学习借鉴。

新房改发布以来，对于房地产发展的新模式产生了广泛的讨论，不同观点纷至沓来。然而，总体趋势显示，过去那种高周转的粗放发展模式即将成为过去。如今，行业更加注重产品质量和提升服务水平，预示着一个产品与服务至上的时代已经到来。

在这个新时代，除了注重产品和服务，商业模式的创新也成为不可忽视的关键因素。从更多海外经验中我们可以得知，拥有创新商业模式和独特战略规划的企业，往往能够在市场竞争中脱颖而出，取得更为可观的成就。这种创新不仅是对过去发展方式的超越，更是企业涅槃重生的契机。

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