连续25年利润增长，详解小林制药的“小池大鱼”战略

「找到一个足够大的市场」往往是众多品牌创立前思考的第一步， 因为大家相信“潜水难养蛟龙”。

要想成为茅台、苹果这样的万亿级品牌，必然要在酒、手机这样的千亿万亿级行业。但近年来似乎这样的机会越来越少，是否到了需要另辟蹊径的时候？

本期 T-Insight |天图投资创想栏目我们邀请到天图创投郭明达，分享他近期的研究和思考。

足够大的赛道能孕育足够大的品牌。

但近年来，创业投资行业也似乎感受到大赛道的机会在减少，激烈的竞争对新品牌来说也极度不友好，需要在产品、渠道、营销等象限全方位拥有很强的能力才有机会跑出来。

所以，我也常常在反思：是否小赛道真的没有出大品牌的可能？这次就给大家介绍一个非常有意思的公司，希望带给大家一点不一样的思考。

在日本有一家市值巅峰时超10000亿日元（约人民币500亿）的药品、保健和家清公司。2022年销售额1660亿日元，毛利率近60%，营业利润率高达16%，净利润达到200亿日元。

截至2022财年，它已经连续25个财年保持利润增长，连续24个财年股利增长（2022年每股分红90日元，分红率近35%，创下新高）。

它旗下有155个品牌，超过1000个SKU，其中最火爆的产品暖宝宝，仅日本国内年销售额就达到约50亿日元，且在美国、中国和东南亚地区的8个国家/地区销售。

这家企业就是小林制药，一家成立于1886年、拥有百年历史的公司。

暖宝宝、散热贴、洗眼液、去鸡皮膏、局部祛渍笔、擦镜纸、鞋用除臭喷雾……

它立足于“你想到，我做到”的企业形象口号，创造世界上前所未有的新产品，所提供的产品不仅仅局限于医药品，还广泛涉及口腔护理、肌肤护理、营养补充食品和芳香除臭剂等领域。

图片来源：公司年报

公司从1886年成立至今，主要经历了4个发展阶段，下面我们就先回顾一下小林制药的整个发展史，看看公司如何一步步成长，获得如今的成功。

• 第一阶段：OTC药品批发商（1880s-1950s）

1886年创始人小林忠兵卫在名古屋设立了“合名会社小林盛大堂”，销售杂货和化妆品，小林制药的历史由此开启。

1886年，日本发生了该国历史上第4次霍乱，疫情遍布整个日本，疫情之后国民医药需求逐渐提升。

小林忠兵卫看到了机会，决定让小林盛大堂以批发商的角色试水医药行业。

1894年，小林盛大堂推出了“大效丸”、“一日丸”等10款OTC（非处方）药品，因为疗效显著，小林盛大堂声名鹊起。

随后在1912年，合资会社小林大药房在大阪成立，并于1919年与小林盛大堂合并成株式会社小林大药房。

随着市场版图的拓展和公司规模的扩大，1940年小林大药房的制药部独立成为小林制药株式会社，小林吉太郎就任初期社长。

图：创始人小林忠兵卫和小林盛大堂

图：早期OTC药品

• 第二阶段：西式生活方式的生产商（1960s-1980s）

20世纪60年代，小林制药在保留原有批发业务的同时，开始全面致力于成为一个制造商，不断创建新的利基市场。

小林制药从批发商向制造商转变的过程离不开小林制药的第四任社长，小林一雅，他可以说是“生产商小林制药”的初代社长。

小林一雅大一时，其父亲胃癌去世，享年47岁，小林一雅继承父亲遗志，在大学毕业后便进入小林制药熟悉公司业务。

在小林一雅进入公司前，小林制药身份主要是医药业的批发商，夹在零售商和生产商之间，生意好坏并不掌握在小林制药手中。

父亲告诉他，公司想走出困境，壮大起来，必须走生产商的道路。

转机发生在1964年的美国，小林制药批发业务的合作商狮王邀请小林一雅赴美旅游。

在美国的2周时间，小林一雅不断地受到美国文化冲击，其中让他印象深刻的，是招待他居住的家庭中干净整洁的卫生间。

那里摆放着芳香剂，马桶冲水时，流出来的水是蓝色的，干净到仿佛在发光。

于是小林一雅确信“美国的生活方式会成为生产商小林制药的起点”。

回日本后，小林一雅萌生了去美国留学的想法，并于第二年得以去哥伦比亚大学留学。

留学期间，小林一雅在完成学业的同时，常跟美国化妆品生产商的员工结伴去逛各地的超市及药妆店，充分调研怎样的商品受欢迎，怎样的销售手段效果好。

受美国经历的启发，小林一雅回国后在日本市场推出了局部止痛药Ammeltz（1966年）、洁厕剂Bluelet（1969年）、空气清新剂Sawaday（1975年）。

通过引入西方生活方式，小林制药顺利成为了一个生产商，并在日本开发了一系列医药保健品和家清产品的市场。

图：“生产商小林制药”的初代社长小林一雅

• 第三阶段：新生活方式的开创者（1990s）

从1990s开始，小林制药不再满足于做一个西方生活方式的搬运工，它开始创造新的生活方式理念，不断挖掘消费者未被满足的需求，新建市场。

1994年，小林制药推出了散热贴Netsusama Sheet，产品第一年上市即出售550万张。

经过26年的发展，通过在前额敷散热贴降温进行退烧的习惯逐渐成为了日本人的生活方式之一。

该款产品如今在全球约20个国家和地区销售，每年大概售出4亿张。

1995年，小林制药推出了Eyebon洗眼液、空气清新剂Shoshugen for Toilet；1996年，推出了义齿清洁剂Toughdent；1997年，推出了口腔清新胶囊BreathCare。

在这一阶段，小林制药创造了众多核心品牌，这些品牌是当前收入的支柱，也是全面进军海外市场的拳头产品。

• 第四阶段：出海商（2000s-现在）

21世纪开始,“全球化”成为小林制药战略发展方向。公司开始通过并购和大力开拓海外市场获得新的增长动力。

2001年，小林制药收购了Kiribai Chemical. Co., Ltd.，一家在日本大阪的暖宝宝制造商；并分别于2006年和2012年收购了在美国的暖宝宝制造商Heat Max, Inc.和Grabber, Inc.。

如今，以暖宝宝为核心的保暖产品成为了成为了小林制药重要的业务支柱之一，合计贡献170亿日元。

除此以外，2005年，小林制药从Sasaokayakuhin Corporation获得女性保健药品Inochi no Haha A的独家销售权。

2013年，收购了化妆品制药公司Rokuyo Pharmaceutical Co., Ltd.和化妆品制造商Juju Cosmetics Co., Ltd.。

2017年，收购南非公司Union-Swiss (Pty) Ltd.旗下品牌Bioil在日本的排他销售权。

2019年，收购保健品制造商Meitan Hompo Co., Ltd.，其以日本李子作为原料生产保健品。

图：女性保健药品Inochi no Haha A

海外市场也是在暖宝宝、退烧贴等产品的带动下快速增长。

到2022财年，在海外15个国家/地区销售产品，市场营收已经近400亿日元，占到整个集团总收入的24%。

尤其在中国、美国两个大市场，拥有了很好的品牌认知度和市场占有率。

图片来源：2022年年报

研究小林制药可以发现，它的产品基本都属于利基产品，甚至在市场上很难找到第二家做同款产品的公司，这主要源于小林制药独特的“小池大鱼”战略。

所谓的“小池大鱼”战略，即在“小池塘”中培养一种以前从未存在过的 “小鱼”，并将其发展成“大鱼”。

假设有个100亿的市场，池子本身规模巨大，但到处都是人，竞争激烈，很难有大鱼出现，盈利空间相对较窄。

小林制药不会进入这类市场，而是努力寻找规模较小（10亿规模）却颇具潜力的新兴市场，通过远高于大市场的占有率（50%）从而获得更高的收入以及更加丰厚的利润。

图：“小池大鱼”战略图解

如何持续不断发掘新品，培育出“小鱼”来？从未有过的“小鱼”意味着用户认知度低，如何建立用户使用习惯以建立新市场？

“养鱼”意味着需要不断的营销投入，如何保证资源的高效利用，使回报最优？ 如何把“小鱼”养成“大鱼”，充分挖掘产品的价值？

这些都是“小池大鱼”战略需要去解决的问题，我们一起来看看小林是如何一一回答的。

• 源源不断的产品创新能力

创意对利基产品而言是十分重要的，小林制药相信“人多力量大”，在内部设立了创意机制激励员工进行新产品提案。

这个机制从1982年开始一直贯彻至今，无论任何岗位、任何职责的员工都能参与其中。

公司很多畅销产品的灵感来源都是在这个机制中产生的。

小林对此专门进行了KPI的设置，每年提案数量是对于管理层的重要考核之一；同时也将“每半年在市场上推出2种新产品”作为硬指标。

其次，除了日常的创意方案提报，每年的8月22日是小林制药的周年纪念日。

在这一天所有员工都要从日常工作中抽离出来，参加各个部门举行的“创意会议”，每个员工都会带来一个产品创意，最终最佳创意会考虑商业化，并会被奖励与高管共进晚宴。

2023财年，小林制药的员工共提交了38700个创意。

小林制药在员工与高管之间打通了创意沟通的渠道，不仅给了员工激励，也为公司的新品开发提供了充足的储备。

此外，小林制药鼓励将产品开发、研究和生产准备同步进行，从而尽快将灵感转化为商品，迅速推向市场。

• 简单易懂的营销

因为很大一部分产品此前从未出现，为了能让用户尽快熟悉产品，小林制药在各个方面都以“简单易懂”为原则推广产品。

图：小林制药“简单易懂”的市场营销

首先，小林制药的产品通常具有非常直接的命名，如暖宝宝、散热贴、洗眼液……。

命名要点是让消费者听到产品名称后，就能知道通过产品可以得到什么好处。在命名过程中，小林制药会召开多次会议，最终确定合适的产品名称。

其次，包装是传达产品价值的重要元素，因为消费者第一眼看到的就是包装。

为此，小林制药致力于通过图片和文字进行精准传达，以便消费者一眼就能看到包装上是什么产品以及如何使用。

消费者在商店拿起产品并查看包装的那一刹那，就能想象出他们可以使用的生活场景以及可以解决的问题。

图：小林制药简单易懂的产品包装

小林制药的广告也独具一格，它会在广告中提出消费者在实际生活中会遇到的问题场景，并提起应使用哪种产品来解决特定问题。

也就是说，小林制药投入的是“问题到解决方案”模式的商业广告。

这会让消费者强烈意识到自己生活中的问题，并因此联想到小林的产品，以有效地解决这些问题。

最后，就是通过积累的渠道资源，尽可能地铺货，让消费者在各个渠道都能见到并便捷地购买到产品。

• 密集的销售沉淀核心产品

在新品以简单明了的方式摆上货架后。小林制药紧接着就会安排一系列密集的销售策略。

通过试用、促销、免费派送小样等多种方式，快速实现销售的增长，培育起新的品类和产品。

为了保住新品的市场份额和品牌地位，阻击后来者的进入。

小林在广告营销方面投入巨大，费用比例明显高于同行，营销费用率超过20%，是日本第七大电视广告主。

当然为了保证资源的高效利用，小林制药每年都会将2-3个新产品作为营销重点，并把广告和渠道资源集中在新产品上。

在进行广告投放时，小林制药会注重广告营销的密度和效率。

在新产品上市投放广告时，会确保线下零售店新产品已经分销到位，让消费者在看到广告后能方便快捷地购买到新产品。

集中资源，实现营销和渠道上的巨大声量或许是小林制药优化广告回报的方式。

在此举措下，公司首四年新品的销售贡献率从2013年的16.9%提升至2016年的22.8%，之后基本维持在20%。

而20%的首四年新品销售贡献率也是小林制药关键的KPI之一。

• 将核心产品推向海外

小林制药在选择产品的海外发展时，并不是将所有的产品都推向海外，而是有选择地将头部产品进行推广。

如散热贴、暖宝宝，并且在包装等营销措施上进行因地制宜的调整。散热贴Netsusama Sheet的海外销售始于1996年，也就是其在日本上市两年后，小林制药根据每个国家和地区的需求调整了营销策略。

例如，在新加坡和菲律宾，由于医疗费用很低，发烧的儿童通常会马上被送到医院。

因此小林制药在包装上强调产品适合在半夜使用，因为半夜的时间点可能不方便去医院就诊。

在马来西亚，Netsusama Sheet被推广用于防暑，强调可以在炎热的夜晚难以入睡时使用散热贴来降温。

在欧洲和北美，很多人会经常偏头痛，因此小林制药在包装上强调了这种情况的使用。

如今，Netsusama Sheet大约在20个国家地区销售，在日本以外的地区的销售额占到了总销售额的56%。

图：散热贴Netsusama Sheet在不同国家的包装

通过以上这一套开发、投放、销售和破圈的循环，小林建立起了能够匹配自己“小池大鱼”战略的经营能力，不断地构建自己的护城河和品牌帝国。

截至2023年，旗下已经拥有155个品牌，超过1000个SKU，同时还保持每年近30个新品的推出。

不能说“小池大鱼”是一个毫无问题的战略，包括小林制药自己也认识这套运营机制还是有不少弱点。

比如因为过多的品牌分散了整个公司的运营聚焦，使得单个品牌从投入预算、广告支持、人才支持等方面都不能全力以赴地和竞品对抗。

再比如因为进入的大多数是新市场或者用户不太关注的小市场，也恰好是各个渠道自有品牌的目标市场，所以自有品牌也成为了小林的一个重要竞争对手，且在不断强大。

但“小池大鱼”策略的制定包括为之建立起来的一整套运营配称，也是小林制药当时的最佳选择以及成功的秘诀。

除了前文讲到的一些具体的运营手法，我觉得有两点特别值得我们反思和学习：

第一，能够清晰地认识自己，开发新的市场机会。

当大家都盯着大市场、大品类，想着如何分一杯羹的时候，小林能够突破性地制定“小池大鱼”战略。

开辟新的、别人看不上的市场，从而为自己找到企业发展的出路。对于当下国内消费创业来说，这一点非常值得反思。

清晰地认知自己，找到自己的优势，寻找还未被其他人盯上的市场，通过突破性的产品逐步打开市场、做大市场，可能是一条更优的路径。

第二，能够时刻反思，限制自己的业务圈。

当一个策略执行地非常顺利的时候，企业往往会高估自己的能力，不断尝试去突破边界。

小林制药曾经也犯过类似的错误：毫不限制地扩展业务产品线，从药品保健、家庭清洁一直到医疗器械。

期间几次收购了海外的医疗器械制造商、渠道商，并投入重金培育这一市场。

最终，小林制药意识到自己能力的边界，在2015年全面剥离了医疗器械业务，重新回归到核心的家清产品业务线。

这一点对于已经取了较好成长的品牌来说尤其重要，时刻反省自己，了解自己的能力圈边界。

不盲拓展自己的业务线，才能让品牌、让企业保持长久的生命力。

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*本文来源于天图创投，作者郭明达。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接，加入行业创始人社群。