刘学辉：学习阿里巴巴，我们到底应该学习什么？

导语：还在继续进化的阿里巴巴，依旧值得我们期待。

刘学辉| 作者 砺石商业评论 | 出品

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最近几年，阿里巴巴集团的发展颇不平静。

一方面是京东、拼多多与美团等几个强有力对手在电商领域的竞争，另一方面，由于政策方面的平台管制、反垄断与互联网金融监管，也让阿里巴巴集团经历了多重压力，一度引起公众对其长期价值的质疑。但笔者认为，即使遭遇重重困境，但并没有从根本上对阿里巴巴集团的业务基本盘形成动摇。

每一家优秀的企业都有其最为特殊的地方。例如，华为以技术见长，腾讯以产品见长，美团以运营见长，京东以服务见长，拼多多以模式见长，但如果要论战略格局的话，笔者认为阿里巴巴集团的战略格局是中国商业领域最为开阔的企业。

例如，仅从淘宝/天猫、蚂蚁金服、菜鸟网络与阿里云这四个核心板块的创造力与发展上限来看，至今还没有其他一家中国企业能够与阿里巴巴的商业想象力比肩。另外，阿里巴巴集团旗下的阿里本地生活、阿里文娱与阿里健康虽然未能占据行业领先者位置，但都已经规模不菲，尚有进一步突破的机会。

那么，作为中国业务布局最广，盈利能力最强，且最具长期商业想象力的企业，阿里巴巴集团是如何做到的呢？

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在复盘阿里巴巴集团的整个发展历程时，笔者认为其有四个关键因素最值得关注。

第一，是对未来趋势的精准判断与坚定信念。

众所周知，马云最早是一名英语教师，与互联网产业并没有太多关联。但在偶然意识到互联网产业的巨大前景后，马云便不顾过程中的艰难曲折，坚定投身到互联网领域的创业浪潮中，这才有了阿里巴巴集团的诞生。

假设马云当时不是对互联网产业发展前景的精准判断与坚定信念，而是选择了其他更熟悉且更容易的行业，很难想象还能够取得与阿里巴巴今日相提并论的成就。

而在通过 B2B电商实现在互联网产业的从 0 到 1 之后，阿里巴巴集团又相继把握住了 C2C 电商、B2C 电商、在线支付与云计算等多个重大产业趋势。这种对产业趋势的精准洞察力与行动力，是在中国互联网领域独一无二的。

第二，是客户第一，员工第二，股东第三的价值观。

无论任何一家伟大的企业，其都是开始于一个微小的业务，以及在这个微小业务阶段，就已经展现出对客户无微不至的关怀与服务。如果在业务规模较小的时候没有建立这种客户文化，很难想象当其成功以后还会保持对客户的关注。

阿里巴巴集团最早的起家业务，是当前已经在公司整体营收比重占比很低的B2B业务，在这个业务发展过程中，阿里巴巴建立起后来行业闻名的“中供铁军”队伍，这支队伍奠定了阿里巴巴极其重视客户的文化根基，并由此提炼了“客户第一，员工第二，股东第三”的价值观。这种客户文化后来又在阿里巴巴集团的其他多个业务得到传承，为这些业务的成功发挥了重要作用。

第三，是阿里巴巴推动业务持续进化的履带战略。

笔者在长期商业研究过程中，见过不少某一阶段通过某一款产品获得成功的明星企业，但其中大多数很快就会出现衰退。这是因为这些企业在取得一时成功后就画地为牢，而忽视了时代的变化而未能在战略上持续进化。

而阿里巴巴集团之所以能够形成如此宽广的产业布局，最直接的原因素便是其深知时代变化对企业的威胁，因此制定了未雨绸莫的履带战略。所谓履带战略，即构建面向不同阶段的业务布局，当一个业务随着时代发展出现衰退后，就会又有新的业务进行接力。例如，有的业务是当前创造利润与现金流的，有的是面向未来5-10年的，有是面向未来20-50年的，甚至还有业务是面向未来100年的。这样一个业务随着时代发展出现衰退后，就会又有新的业务进行接力。

正是在这种战略思维指导下，让阿里巴巴在B2B业务刚开始盈利的时候就开始布局C2C业务淘宝，在淘宝刚站稳脚跟时便开始布局B2C业务天猫。除了在电商主业的布局，阿里巴巴还看到金融、物流、云计算、文娱与健康等领域的机会，分别布局了蚂蚁金服、菜鸟网络、阿里云、阿里文娱与阿里健康等业务。

如果不是履带战略指引下的业务进化，阿里巴巴有可能还只是停留在早期的B2B业务，那么就不会有今天这样一个顶尖的互联网巨头企业出现。

第四，是阿里巴巴始终如一的平台模式。

在阿里巴巴所处的电商、金融与物流等核心业务领域，其也一直面临着一些强有力竞争对手的挑战，但它们无论在规模还是盈利能力上都与阿里有着较大差距。在此背后，很大程度是这些对手多以自营模式为主，而阿里巴巴始终坚守平台模式。

阿里巴巴集团的公司使命是“让天才没有难做的生意”，这决定了阿里巴巴的业务逻辑不是与其他品牌或商家争夺利益，而是努力思考如何利用互联网更好地服务品牌与商家。这种利他思带来的直接结果便是平台模式，而平台模式相较自营模式更具长期价值。

虽然近些年，在阿里巴巴集团内部也出现了类似天猫超市、盒马生鲜与菜鸟速递等一些自营业务，但这些业务都不是阿里巴巴商业模式的主流，只是围绕更好用户体验的必要补充。

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在长期商业研究过程中，笔者判断一家企业，越来越不看重其一时的业绩，而更在乎其长期发展过程中展现出的学习、反思与进化能力。

当具备了这种能力，企业就会像当前流行的对话式聊天机器人一样进行自学习与自改进。阿里巴巴集团便是这样的一家企业，其在发展过程中，就像AI一个机器人一样不断进化。

随着在电商、金融、物流、云计算、娱乐与健康等领域的宽广产业布局的完成，阿里巴巴集团接下来的重点是将上述各个业务做到极致。在这些业务孵化早期，依靠阿里巴巴集团强中央计划强管控的方式可以帮助其快速成长，但当这些业务都成长到足够大的规模时，过去集权式的管理方式就很难再发挥实效，相反还会带来效率的降低。这也是为什么我们看到阿里巴巴最近几年在几个核心主业都开始出现发展停滞的现象。

在这种情况下，外界都在观望阿里巴巴集团将做出什么样的改变。最终，阿里巴巴不仅没有让公众失望，相反还拿出了让很多人都出乎意料的大胆行动。行动的核心，就是从集团过去强中央计划管控的大一统模式，转向分而治之的联邦化组织再造。

2023年3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，宣布启动公司“1+6+N”的组织变革。

其中，在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团则将全面实行控股公司管理。除了将业务进行分拆，张勇在信中还指出，“具备条件的业务集团和公司，都将具有独立融资和上市的可能性”。

6月份，阿里巴巴集团为了进一步推进组织变革，再次发布员信，做出新一轮的重大人事调整。区别于之前的调整都是涉及集团旗下的业务层，此次调整则关乎阿里巴巴集团最顶层的领导团队。其中，最让人震惊的是，张勇将于今年9月10日卸任阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO职务，此后专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO，专注阿里云的发展。集团执行副主席蔡崇信将接任阿里巴巴控股集团董事会主席；吴泳铭出任阿里巴巴控股集团CEO，同时继续兼任淘天集团董事长。

阿里巴巴集团这一连串的组织与人事调整，一定程度是对阿里巴巴集团传统管理模式的一次颠覆。但当阿里巴巴意识到必须改变的时候，其便果断进行了调整。在这种果断行动背后，则是阿里巴巴集团另外几个核心价值观的作用。

首先是“唯一不变的是变化”，过去也称“拥抱变化”。只有阿里巴巴这种面对任何重大变化时的淡然心态，才使得其勇于做出如此大的组织调整。

其次是“因为信任，所以简单”。此次大规模的组织调整对阿里巴巴多位高管的权力与利益造成重大影响，这种人事原因往往是阻碍企业变革的最大障碍，但阿里巴巴的简单与信任文化让组织调整顺利完成。

最后是“此时此刻，非我莫属”。阿里巴巴的核心高管都保持着这种“非我莫属”的担当精神，当组织需要时，便会勇于打破自己的舒适区去承担新的责任。如果不是这种精神，很难想象张勇会放弃集团1号位的位置，去担任一个子业务的负责人。

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曾几何时，阿里巴巴集团是其他中国企业最踊跃学习的一家企业。但因为最近几年的一些波折，外界学习阿里巴巴集团的热度正在消褪，甚至认为阿里巴巴已经过时。但笔者认为这种看法是较为短视的，截至目前，阿里巴巴集团依然是中国商业界最值得学习的企业之一。

一方面是其在商业模式与战略领域的超强洞察力与进化力，另外一方面是其在重视客户、拥抱变化、简单信任与勇于担当灵魂的优秀文化特质，这都是很少企业能做到的。而当一家企业能够具备上述要素，即使短期遇到一些挑战也无妨，长期其会逐渐回到正常轨道。所以，还在继续进化的阿里巴巴，依旧值得我们期待。