这拨扎堆IPO的SaaS公司，为什么没有资本重注的SCRM？

继北森在港交所IPO之后，又有包括多点、聚水潭、百望云、慧算账在内的SaaS企业，向港交所递交了上市申请。

可见，经过了多轮融资后的SaaS公司，大都到了该交卷的时候。

不过，最近收到不止一位投资人的问题：从SaaS投资领域看，SCRM才是资本下了重注的，那SCRM为啥没在其中？

更有人直接问：是不是SCRM这个“赛道”选错了，或者说不行了？

在我看来，所谓“赛道”其实就是个分类，或者说根本没有“赛道”这回事，它跟成功机会没啥关系。

再说，SCRM无论是分类、还是赛道也没有选错，否则怎么会有HubSpot这些成功的SaaS企业呢？

实际上，大部分SaaS公司没有成功，是因为没有注意到：SaaS这种商业模式，不但没有想象中的那么完美，反而是本身就有三个致命的Bug。

（1）长期负现金流

SaaS公司的初期成本太大，除了云设施的成本、研发成本，还有较高的获客成本CAC。另一方面，订阅收入模式决定，在很长一段时期内，订阅收入不足以抵消这些成本。

长期的负现金流，大部分SaaS创业公司都很难挺过去。

（2）不可避免的流失

SaaS客户的流失，就像地球引力一样没法避免，所以有人把SaaS业务比喻为一只漏水的桶。据说Salesforce早期的月流失率，也高达8%。这是个什么概念？一年后，现有客户就流失殆尽。

流失的破坏力十分巨大，严重时可导致SaaS这种商业模式不能成立。

（3）业务单点

SaaS的单点业务特性，让不太系统了解企业的互联网公司，也能进入ToB领域，才形成SaaS行业的繁荣。

不过，凡事都有利弊两面性，无法自成体系的单个业务，在客户那里都很难长期生存下来。不是被客户使用一段时间后丢弃，就是被竞品取代，或者自生自灭。

不过，再致命的BUG也有“解药”。比如：

• 改善现金流，最直接的办法就是降低CAC，因为它是最吃现金的。

  降低CAC除了用来补偿前期的投资，还可以用来获取新的客户。

• 改善留存，最有效的办法是“黏住”客户，也就是在客户最需要取得成果的业务上，帮到客户。

  然后是怎么操作这件事，也就是运营客户成功。

• 孤立业务问题，行业内有效方法是互联与生态。比如HubSpot目前可互联的应用有1300+个，全球行业解决方案服务伙伴上万家。

  即使你目前还不具备这么强的生态能力，至少也要能与相关密切的应用组成“微生态”，甚至是原生生态，才可能解决单点业务面临的问题。

所以，一家SaaS公司的创业过程，实质上就是与SaaS的三个致命bug斗争的过程；而水平的高低，就是利用“解药”的能力。

现在，用这个逻辑，审视一下那些不太成功的SCRM，就会发现问题所在。

首先，是现金流问题。因为有充足的融资，所以不存在现金流问题。但钱多也未必是好事，没练成逐渐降低CAC的能力，反而养成靠更高CAC获客的习惯。

一旦没钱获客了，立刻陷入进退两难的境地。

其次，大部分SCRM，没有聚焦到客户想要取得成果的业务上；而是从头到尾都在讲概念、讲道理，这就很难吸引和黏住客户。

最后落入获客难、留存更难的高损耗模式。

最后，无论是与其它业务互联、还是本身的推广，SCRM都需要借助生态，因为这个“业务”无法自成体系。

而靠单一的应用，很难在客户业务体系中长期立足。

如果不能解决这些SaaS的致命“软肋”，别的不说，财务指标就很难说得过去。

而这些指标，就是IPO的门槛和底气。