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引言
数字化正在席卷传统行业，服装行业也不例外。服装企业如何跳出传统业务的框架，利用数字化抓手，实现自身业务蜕变？来看今天的案例。
数字化时代
仅关注自身已经无法满足业务发展需要
N公司是创建于2000年的综合性服装企业，产品主要销往欧洲市场，同时辐射美洲和亚洲市场。近年来，为响应国内消费者需求，启动了对国内市场的开发，为国内各大服装品牌提供完整的供应链解决方案。同时，创建自营品牌，将电子商务等非传统渠道业务纳入公司长远发展战略。自此，N公司完成了“双轮驱动”的战略布局。
作为长期合作伙伴，AMT企源近年来持续协助N公司开展战略、组织、人力资源管理、流程管理等方面的实力提升，因此N公司内部业务流程清晰、管理科学规范。但在数字化时代，仅关注企业内部显然已经不够。从整个供应链的角度来审视， N公司正面临着一系列新的烦恼。
1.受制于与供应商信息对接的效率，生产前期准备时间无法有效缩短；
2.前端多个供应商之间、W公司与供应商之间彼此信息流通不畅，赶单或者因为交付不合格而退货的情况时有发生；
3.与供应商之间缺乏有效的沟通机制和渠道，供应商反应被动、消极。
在整个行业用户需求越来越个性化、产品生命周期越来越短、交付期越来越短的背景下，上述问题显得格外突出。如何协调供应商资源，快速将设计转化为商品？怎样建立高效的供应协作体系，实现小单快反？如何通过质量管控体系建设，保证稳定持续地输出？
面临以上问题，N公司选择携手持续合作伙伴AMT企源，展开数字化供应链平台规划工作。
供应链现状分析
为数字化建设奠定管理逻辑
双方组成的联合项目组首先基于未来N公司设计与销售业务的供应链运营框架和供应链策略，进行供应链基本流程的设计，从计划、采购、生产、物流和质量管理五个方面分析痛点、提出解决思路。
举例来说，针对生产环节的质量和交期问题的优化策略包括：
1.建立内部生产管理机制，对两级供应商采取不同的跟进策略，确保生产信息通畅，生产节点明确，在产问题不遗漏。
2.与面辅料供应商建立协同机制，参与面辅料生产过程监督，充分了解在制定单状态，提前发现问题并及时协同解决。
3.与成衣厂建立协同机制，参与面辅料生产过程管理，充分了解产能计划，到料情况，生产计划，在制定单状态等信息，提前发现问题并及时协同解决。
数字化供应链平台规划：
蓝图、应用和策略
在对供应链运营框架和策略分析的基础上，规划数字化供应链平台。
1.数字化供应链平台总体蓝图
建立以供应链管理能力为依托、数字化流程为导向的数字化供应链平台，赋能自身和产业上下游，从而支撑业务的数字化高效运作。
2.数字化供应链平台应用规划
根据N公司的业务特点，应用规划重点分为数字化营销、数字化设计、数字化供应三个模块。从每个模块的应用特征出发，规划应用模块和功能需求，并考虑与其他应用的集成关系，从而明确每个模块的价值点。
举例来说，数字化设计模块的价值点包括：实现对产品从需求分析到产品销售实现的全过程管理，加强对产品的跟踪和分析（命中率、大货率等）；通过对产品数据的有效收集、归类和整理，实现产品技术信息共享，推动知识的积累和复用，加强协作；加强企业内外部跨区域与跨部门之间的协作，减少出错率，降低管理和开发成本，保证高质量产品更快速地进入市场；加强企业与外部合作伙伴、供应商以及客户之间的协作，降低返工成本，提高客户满意度。
3. 数字化实施规划与策略
联合项目组经过综合论证后，确定N公司的数字化平台实施策略包括战略驱动、管理先行、总体布局、分段实施，注重实效和迭代优化。
以前期蓝图规划中各子系统及模块建设策略为基础，结合数字化建设总体需求，未来N公司数字化平台建设从三方面进行推进和建设。第一，内部管理提升优化，做到权责清晰执行到位、内部流程可视化；第二，业务链信息打通，订单过程信息及时畅通、与上下游业务可视化；第三，数字化供应链发力，由产品销售转向服装业专业服务，上下游皆客户，产品与服务可视化。
为进一步推动数字化供应链平台规划的落地，联合项目组基于业务分析方法论结合最佳实践经验，对于影响项目建设优先级的关键因素进行逐一分析，并制定数字化供应链平台建设推进的项目卡片。
结语
通过本次规划工作，制定了详细的数字化供应链平台规划方案和落地方案，为N公司从“传统服装贸易服务商”向“服装行业供应链平台”的数字化转型迈出了关键一步。让我们期待N公司的数字化供应链建设工作一步一个脚印，顺利实现预定目标！
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