中梁、恒大、阳光城的发展证明，员工越年轻，房企增长越快！

前不久，成立仅18个月的瑞幸咖啡在纳斯达克上市，刷新全球最快IPO纪录。未来，一定还会有更加年轻的公司创造新纪录。难怪乎大家这么焦虑了！

成功的公司越来越年轻。与此同时，明源君发现，越是牛的公司，员工也倾向于越来越年轻。不止是科技公司，房企同样如此，比如中梁、恒大、阳光城等。

全世界的知名企业

员工都越来越年轻

全世界的人口都正步入老龄化阶段。根据联合国《世界人口展望：2017年修订版》的数据显示，到2050年，60岁及以上人口将达到20.2亿……然而，知名企业的员工，却越来越年轻。

最近这些年，各房企对年轻人的偏爱毫不掩饰。很多地产人因此觉得，似乎只有房地产行业是这样，吃的是“青春饭”。

其实，科技行业同样如此。比如，在硅谷20几岁是最抢手的年龄，马克·扎克伯格就曾直言不讳：“年轻人更聪明”。

而且，明源君发现一个有意思的现象，那就是越是新兴的知名公司，员工越年轻（如下表所示）。

▲来源：明源地产研究院根据公开资料整理

2014年2月4日纳德拉接手微软以来，微软股价涨了两倍，市值接近1万亿美元。这与萨蒂亚·纳德拉推动的变革密切相关，其让微软回到了创业的状态，充满活力……微软亚洲研究院的首席研究员张冬梅博士接受媒体采访时表示：员工更年轻是微软更有活力的重要原因！

明源君对话的很多百强房企老总都谦虚地表示，房地产这个行业本身的技术含量不高，更多的是能将标准实实在在地落实到位。不过，在明源君看来，房地产跟高科技行业有一个共同点，那就是工作高压、高负荷。而且这两个行业里面，知名的公司，员工都很年轻，甚至随着时间的推移，还有越来越年轻的趋势。

比如，像融创员工的平均年龄只有31岁。

中梁是近年来的一匹千里马，2015年~2018年，4年间，其销售额增长了10倍！期间，人才队伍也越发年轻。2017年底，中梁控股员工平均年龄33.35岁；截至2019年4月，员工平均年龄下降到了31岁，其中28岁以下的员工4800多人，占比37%！

再来看另一匹黑马阳光城的数据，2015年~2018年，4年时间，其销售额增长了7倍！期间公司员工平均年龄由2014年的36.51岁，下降到2018年的29.74岁！

▲来源：阳光城

此外，早在2015年，年轻化就成了万科人才战略新方向；构建年轻化、高学历、高素质的员工队伍也是恒大的目标。下面还会谈到。

大量引进年轻人

降低了平均年龄

最近，华为频频刷屏。甚至有人号召开发商要向华为学习。多年来市面上有大量研究华为的书，但华为的一个特质常常被忽略——任正非和华为早期创始团队群体的年龄相差20岁左右，他们中绝大多数大学一毕业就进入华为（早期20年华为很少从社会上招聘员工，即使是现在也主要是招收高校毕业生）。

这一点与军队非常类似——军队组织最显著的特征是：士兵都是年轻人。

不少房企也崇尚军队理念，比如阳光城自陈凯时代提出“青年近卫军”，广泛培养和使用年轻人；中梁近年来重点打造两大“青年近卫军”——新栋梁、栋梁生，作为中梁的战略性后备人才培养项目，旨在通过精心选拔、魔鬼训练、光速成长，为企业培育一批战略储备人才。

当然，各类房企都不同程度的对年轻人才有偏爱，不断招揽，只是厉害的房企表现特别明显，明源君认为，主要有以下几大原因：

一、扩张快，进入的年轻人多，平均年龄自然小

规模不是唯一，但没有规模却是万万不能的。知名房企最典型的特征之一就是规模高速扩张。

行业本身规模的增长，会带来人才的需求（1928年，我国房地产从业人员为31万人，2004年达到了120万人）；行业集中度的提高，使得头部企业的人才需求特别大。

比如，恒大年报显示，2018年，其招聘了4710位应届毕业生。而在调控没那么严厉，市场行情向好的2017年，恒大仅在当年上半年就招聘了3283位应届毕业生。全年还市场招聘了33338位专业人才到岗，鉴于社招的时候也偏向招年轻人才（下面还会讲），这必然会使员工年龄大幅降低。

再比如，2013年末，整个中梁的员工数量也就四五百人。2014年，一口气新引进了四五百人，这其中包括校招生。截至2019年4月底，中梁的员工数量已经达到13000多人，4年多时间增长30倍左右，新进的大都是年轻人！

各大房企喜欢招年轻人主要有以下几大原因：

1、刚出社会，特别是家境普通的年轻人（不少房企特别强调这点），一穷二白，有野心也有干劲，能够承受高强度的工作。前段时间热议996，不少地产人说，996算很幸福了，我们是007。

2、年轻人，特别是应届毕业生，像“一张白纸”，好画“最美的画”，公司可以从一开始就用自身所信奉的价值观灌输、反复塑造这些加入公司的年轻人，进而构成强大的内生型的组织力量。

进入的年轻人多了，整体平均年龄自然下降。

二、不少房企探索的新业务，年轻人更能够胜任

规模房企在继续做强主业的同时，通常也在积极探索新业务，比如旭辉、龙湖等都在做长租公寓，面向的是年轻的白领。年轻人喜欢什么，只有年轻人更清楚——无论是产品研发设计人员、店长等。而且，长租公寓是一个特别依靠人的业态，需要大量的人。旭辉领寓CEO张爱华告诉明源君，成立之初，旭辉领寓只有二三十个人，现在已经膨胀到600余人，未来还将快速增长！

至于某些房企的大数据、碧桂园的智能机器人、恒大的新能源汽车等业务，更是需要大量年轻的人才加入。

一些房企即便还没开始动手，但也在为此积极储备人才。比如，面向未来，中梁制定了飞鹰100计划——内外结合寻找行业精英，不管是地产行业还是非地产行业、咨询机构、乙方，还有房地产上下游，哪怕制造业，在控股集团层面找一批人进来，类似万科当年的战投部和碧桂园的未来领袖计划。

这些精英的组织关系在控股集团。如此，可以在不影响业务的同时，在控股集团层面储备一批优秀的精英，对他们进行系统培训，下放到各个组织一把手身边做助理，参加所有的经营会议、系统性的培训，轮岗，以便长见识、长格局，目的是为未来三到五年，甚至更长的时间打造精英。一旦中梁要拓展新业态，立马就可以把这些精英放过去。

三、淘汰老员工，削减中层，会减少老员工比例

一是末位淘汰

麦肯锡员工，是不少房企挖角的对象。暂未被挖的咨询团队，则是不少大型房企老板的座上宾。麦肯锡有一套著名的“不晋则退”用人理论，该理论建议公司尽早裁掉那些排名最后10％、25％或33％的员工，哪怕是那些经验丰富且对公司忠心耿耿的老员工，以便为雇佣更廉价的新劳动力腾出空间。麦肯锡认为，老员工所消耗的成本高于新员工，而他们之中很多人的绩效并无差别。

二是结构优化

近年来，特别是因城施政以来，市场受政策的扰动越发频繁，无论是拿地、融资的窗口期都大大缩短。为了更好的抓住转瞬即逝的机会，很多房企都在力求组织扁平化，以提高决策效率。组织扁平化带来的直接变化就是大量削减中层管理人员。做到中层的普遍年龄会偏大一点，被削减后，通常无法接受岗位下调，知名房企的中层去中小房企，还是很受欢迎的，因此这些人多半会跳槽。

懂得培养、敢于用人，舍得发钱

让年轻人留得下来，还特别能拼

数千年前，武王伐纣，武王和他的同盟军总共只有四万五千人，而商纣王集结的军队多达六七十万人，可是，最终武王干掉了拥有六百年历史的商王朝。因为武王的军队经过训练，而且勠力同心；商纣王的军队是临时组合起来的乌合之众，而且本身对商纣王的统治很不满。

年轻人，有想象力，有创造力，也有野心，但如果培养融合不好，非但不能为企业增长提供动力，还会撕裂企业。部分当前深陷泥沼的房企，就被指无情干掉老员工，引入大量新员工又未能形成凝聚力，最终自尝恶果。选用年轻人，必须要懂得培养人，重用人和舍得给钱……

一、懂得培养人，年轻员工快速成才

不少房企老板希望人挖来就能用，这种急功近利的思想要不得。以招聘而不是以培养为主导的人才策略注定会失败。因为前者公司和员工的关系是交易关系，如同“一夜情”，是典型的交易型人才模式，很多急于求成，急于扩张的房企都会这么干；后者是共生关系，如同“婚姻”。

戈壁滩上是种不出郁金香的。有些东西可以赶超，可以弯道跨越，但太多的东西不能，只能脚踏实地，一步一个脚印，尤其是人才和组织建设。只有员工认同公司的价值观，才能形成一个巨大的混泥土组织，所向披靡。

业界对校招生持长线培养观的公司有万科、中海、龙湖。这三家公司有相对成熟的人才培养体系，它们的校招计划维系多年。早年，它们一度学习外企思路，比如惠普之道，鼓励员工长期服务，因此要为员工成长买单。

中梁这几年能一飞冲天，也得益于其人才储备。其在2014年市场低潮时，不仅没裁员还大举招人，人才招进来之后只干一件事——培训学习，打造组织能力。比如，研究学习标杆企业的构架、制度、投资拿地及管理上的创新、激励机制、业务突破等！

这些人才储备为15和16年的爆发做好了准备。2015年，中梁走出温州，全面布局整个浙南。中梁区域公司一半以上的董事长、事业总、骨干都是当时加盟的。

如果没有前期大量引进人才、打造组织能力、充分授权、机制放开的话，之后中梁就走不出浙江。

总部搬到上海后，中梁的人才招聘力度进一步加大。虽然中梁有猎取行业内前30强标杆企业中层以上人才的“猎鹰计划”，但更多的还是自己培养。

2017年底，中梁还成立了中梁学院。从投资、营销、运营、融资、财务、人力，到法务等开了12个培养项目，针对区域董事长、事业部总经理进行系统的培训。

二、敢于用人，年轻员工可以承担重任

韩信在项羽手下是担任执戟郎中，是警卫宫门的官员。对一般的人来说，从一个小兵到郎中已经很不错了。可是，韩信却觉得，自己数次为项羽出谋划策却不被重用，简直是一种巨大的侮辱。

于是，韩信投奔了势力还不大的刘邦。经过“萧何月下追韩信”，刘邦沐浴熏香斋戒三日高筑拜将台，拜韩信为大将军。这可以看做是楚汉争霸的一个转折点。

正所谓，良禽择木而栖，若人才培养起来之后，却得不到重用，迟早也是要走掉的，为别人做嫁衣。

国际权威研究表明，人才的培养70%来自“岗位锻炼”，20%来自“人际学习”，只有10%来自“课堂培训”。因此，年轻人引进来之后，还要给他们更多的岗位以便施展才华，以便让他们了解公司所有的流程状况，提升眼界。毕竟，是骡子是马，得拉出去溜溜才知道。

中梁的做法就很有代表性，销售规模扩大之后，公司组织大幅拉开，新增了很多岗位，一开始怕内部的人不行，但大量从外部挖人太累，效果也一般，就让内部的人试试，结果发现基本都行，现在核心岗位大部分都是从内部提拔起来的，大家有奔头，干劲自然足。

对于管培生，中梁的计划是通过1~2年的轮岗，3~5年成为中层，8年左右可以成为中高管！

这跟碧桂园差不多，其面向本科生和硕士生的“碧业生”计划，1-2年内培养成主管；2-3年内培养成经理；4-5年内发展为项目总/总监！

融信也倾向于提拔执行力强的年轻员工，而且，融信不提倡“职业经理人”的称呼，员工要将自己看成是股东，加上公司条条框框比较少，融信的员工在人才测评中最强的是决策能力。

▲来源：Tale Base

三、舍得分钱，年轻员工特别有拼劲

任正非说，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。分钱是门学问，但更考验老板和各级管理者的人格。

管理本质上是关于欲望的悖论。“员工不爱钱，不是好员工”——饥饿感是个体活力和群体进取心的基础驱动力，组织要基于普遍人性，最大程度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望，才能实现组织的价值扩张。

这方面，曾出现区域总年收入过亿的碧桂园，是这方面的领头羊。然后，该做法又被中梁、旭辉等一众房企学过去，并进行自我改良……

这并不是喊喊口号就完乐。以旭辉为例，其从50亿到500亿“打江山”的阶段，就确立了高薪酬、高标准、高绩效、高关怀、高成长的人才策略。付出就有回报，大家自然特别有干劲。

小结

员工整体年轻化，会让公司更有活力。然而，明源君注意到，即便是对年轻人才偏好毫无掩饰的房企，能够持续保持高增长的，通常都是喜欢新员工，但也不忘老员工，新老结合好。（作者：明源地产研究院执行主编、存量地产首席研究员 艾振强）