霍华德·舒尔茨自述星巴克的黄金五年：从灰头土脸到无人超越

霍华德·舒尔茨如何将星巴克从发源地的西雅图带向全美国？

砺石导言

星巴克创始人霍华德·舒尔茨在其自传《将心注入》中，详细记录了他是如何将星巴克从发源地西雅图带向全美国的。

霍华德·舒尔茨 |文

21世纪商业评论|来源

1987-1992年，星巴克只是一个私募资金的公司。我的使命就是使星巴克成为一家众人瞩目的上市公司。

快速发展的零售公司向全国性市场推进时，要筹集充足的资金。1989年下半年，星巴克显然要在西雅图以外招徕机构投资者，决定走下去之后，我们面临的困难超乎想象。

20世纪80年代初期，属于风险企业的零售店纷纷倒闭，从那以后，一些风险基金不肯再投资零售业，许多人把我们拒之门外。

克雷格·福莱当时是花旗银行的资本管理有限公司的总裁，他决定给我们投资450万美元，这一举措也吸引了其他一些机构投资者。

在投资者的支持和批准下，我们立刻开始推进诸多事宜。那段岁月，围绕公司核心价值观曾有过许多争议，我们在有的事情上坚持了自己的理念，而在其他一些事情学会了妥协。

1

芝加哥冒险

进入芝加哥市场也许是那一时期最冒险，也最让我们灰头土脸的事情。

当时我们只有西雅图的两家咖啡吧和加拿大温哥华的一家咖啡吧，我急于证明在北美诸多城市扩张的想法是正确的。

我想，如果其他城市的人们能否接受比习惯口味更为浓烈而强劲的星巴克咖啡，决定着零售咖啡店能否成为人们的日常聚会之处。如果咖啡豆零售与咖啡饮品的结合能推向全美，就应在远离西雅图的地方进行试验，而且越快越好。

芝加哥在2000英里以外，从距离上看，很难从西雅图及时供应新鲜烘焙的咖啡豆，我还被告知，芝加哥人从来不喝重烘焙咖啡，他们更喜欢在本地的连锁便利店购买咖啡。

我偏要进入芝加哥市场。那是个气候寒冷的地方，很适合饮用热咖啡，中心区域要比西雅图大得多，那也是一个充满邻里情谊的城市，人们喜欢聚集到本地公众场所。

在穿过芝加哥拥挤的街道去考察店址时，我对杰克·罗杰斯（“天天”的早期投资人）说：“ 从现在开始再过5年，从这儿走过的每一个人都会端起星巴克的咖啡杯。”我们随后签署了租房合同，店铺就在市中心。

我们不知道是否能做成，但我们就这么做了。

1987年10月，我们在芝加哥开了第一家店，当日正逢股市大跌。芝加哥的冬天很冷，风又大，没人愿意跑到外面喝杯咖啡，而我们的咖啡吧恰恰面朝大街。接下来的6个月，又开了三家店。

等到长长的冬天过去时，才意识到芝加哥人并不想找上门来买我们的咖啡，没过几年，我们只好关门大吉。

总结下来，有几次错误就出在店铺选址上，另外，咖啡的价格也显得有些偏高。

1989年下半年，当我们费尽力气募集风险资金时，某些潜在的投资者看着我们在芝加哥苦苦挣扎，实在搞不清星巴克到底在引领潮流还是节节败退，除非能在芝加哥站住脚，否则就无从证明向整个北美扩张的计划具有可行性。

鉴于所看到的芝加哥店的诸多欠缺，花旗的克雷格·福莱建议调低公司股价，将每股定为3.75美元，并决定投资450万美元。最后，我们想方设法筹到了所需的资金，每股的价格比期望值要低很多。

一直持续到了1990年，当聘请了霍华德·毕哈（星巴克前执行副总裁）打理零售业务之后，芝加哥的店才开始有转机。

解决的办法包括雇用有经验的经理，同时提高咖啡售价以应对上涨的房租和人力成本。然而，真正解决问题的是时间。

一大批顾客开始对我们的咖啡有较全面的了解，他们点过星巴克的滴漏式咖啡，也点过卡布奇诺和拿铁，就初次品尝的人来说，这两种咖啡更有吸引力，芝加哥人也慢慢喜欢上了重烘焙咖啡。

今天，星巴克与芝加哥的文化习俗结合得水乳交融，以至于许多当地人以为星巴克是一家本地公司。

2

全国性扩张

随着时间推移，我们逐一实现了既定目标，变得越来越自信。

我们加快了开店脚步，1990财年开了30家店，1991财年开了32家店，1992财年又开了53家店——所有的店都归公司所有，于是，每当实现了一个大梦想，星巴克开始盘算着做更大的梦。

然而，这种自信总会被某种担忧所制衡。星巴克越引人注目，我就越担心会唤醒那些沉睡着的巨人——大一统的垄断性食品公司，倘若他们早早涉足营销特种咖啡，早就把我们打败了。

时间一个月一个月过去，我们打入一个又一个市场，我越来越有信心了——他们取代我们越来越难了。

我对来自其他特种咖啡的竞争也曾有过担忧，几家拥有自己的优质烘焙咖啡豆和店铺，在各自地盘上名声颇佳，如果中间哪家有意向全美国发展，并能得到相应的资本，就可能形成很大威胁。可是，居然没有哪一家打算扩展，他们想扩展也晚了。

星巴克的竞争策略是：以最好的咖啡、最好的服务和最亲切的气氛赢得顾客。如果可能，我们要在每一个市场上成为最好的一家。

1991年，我们最终圈定从芝加哥到沿太平洋西北部地区的扩张版图，从波特兰开始，穿过西雅图，直抵温哥华。核心策略是先在某一处立住脚，在当地形成强势效应，然后向另一处扩张。

这一年，我们准备进入下一个大市场，大家一致认定应该是加利福尼亚，那是居住区辐辏的中心地带，人们对优质创新食品持开放态度，充满了各种机会。

可是，先从哪儿进入加利福尼亚？一种意见是从圣迭戈开始，而我主张从洛杉矶开始。

在时尚方面，洛杉矶总是在全美拔得头筹，对全美各地有一种文化辐射作用，对于星巴克来说，它真是一处完美的地方。

在开第一家店之前，《洛杉矶时报》就把星巴克称为“全美最好的咖啡”，仿佛一夜之间，星巴克就成了时尚，口口相传的效果实在比广告更好。

到1992年上半年，星巴克准备进入旧金山，当时面临着另一个问题：这个城市禁止在部分主要城区将商场改建成与餐饮业有关的店铺，这样让顾客只能站着喝咖啡、吃点心，而不像别的一般零售店那样设置座椅。

我们冒了个险，把店开在一条主要购物街上。亚瑟·鲁宾菲尔德当时是房地产中介人，他联络了其他咖啡店主，说服市政当局增加一条新的城规分区政策，允许“饮料店”设置桌椅。新政策一出台，我们马上开出许多咖啡吧。

在快速发展的态势前，星巴克最大的怀疑者是特种咖啡连锁店，许多人认为：出售整颗咖啡豆的企业应把市场做在本地，咖啡店须邻近烘焙工厂，如果将新鲜烘焙的咖啡豆穿过半个大陆运向外地，咖啡豆会丧失固有的风味和新鲜的口感。

1989年，星巴克使用一种名为“风味锁定袋”的真空包装，用一次性阀门使二氧化碳气体逸出，同时不让有害气体和潮气进入。重新启用风味锁定袋是一个关键性的决定，使得我们的扩张战略得以推行。

最初，我们只把成功原因归结为咖啡出色，随着时间的推移，我们意识到，星巴克咖啡店具有一种更为深沉的浪漫情怀，给予人们一种与咖啡同样有吸引力的氛围。

人们在日常生活中每天抽出10-15分钟，来星巴克店小憩片刻；在星巴克的店里，也许会看见一个普通工人和一个富有的外科医生站在一起排队；蓝领工人也许买不起外科医生开来的奔驰车，但他可以花上两美元和外科医生买一杯一样的卡布奇诺；在喧嚣不断的世界，星巴克的店堂可提供片刻的宁静，将思绪引向自身。

3

亏损期的坚忍

亏钱是可怕的，这是我从经验中感受到的，尤其对于成熟的、有基础的企业来说，亏损是危险的。

事实上，我花了很长时间才意识到，无法同时既保持赢利水平，又建立快速发展所需的坚实基础，我当时预计会有三年的亏损期。

事实正是这样。1987年，我们亏了33万美元，接下来一年，亏损增加了一倍，达到76.4万美元，第三年，亏损是1200万美元，直到1990年，我们才扭亏为盈。

这是一段令人心烦意乱的时期，许多日子都在忐忑不安中度过。我们明白这是投资未来,也能接受暂时不赢利的结果,但我还是经常对此产生怀疑。

为扭亏为盈，我对董事会解释，必须做以下三件事：一，超前组建一支适应企业扩张需要的管理团队；二，建立一套世界级水平的烘焙设备;三，电脑信息系统必须足以支持成千上万家店面的发展需要。

几年后，这些要求以各种不同的方式得以兑现，幸运的是，董事会和股东集团用非常了不起的耐心来支持我和我的计划。

回首当年,我意识到我们的策略是非常正确的。在那些日子，在1987-1989年，通过聘用关键岗位经理和超前投资设备，星巴克为向全美发展夯实了基础。代价很高，可是如果不这样做，我们永远不可能一年接一年地加速度发展，而且没有喘不过气来。

这种情况下，我们只花了一年时间就筹齐了收购星巴克的380万美元，接下去又筹到390万美元为增长计划做资金准备，1990年3月，我们又筹到了1350万美元。1992年，星巴克成为上市公司前，累计有4轮私募资金。

那时，星巴克的年营收增速达到了80%,开店的速度几乎每年翻一番。每一家店都表现出一种颇有吸引力的“经营组合”，投资者们能从中瞥见一个浑然一体的风味咖啡企业已风行全美。

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