创业者说丨腾讯前副总裁刘畅：在被硅谷、员工、合伙人接连抛弃之后

在单飞企鹅俱乐部（腾讯离职员工平台）里，与新氧、拉勾网这些明星项目相比，刘畅的创业项目伴米旅行只是很不起眼的一个。

但没人不认识刘畅。

2010年席卷整个互联网圈的3Q大战，强度烈度都远超近日的“头腾大战”。是年11月3日，正是刘畅一改腾讯含蓄的形象，在发布会上正式展开凌厉反击。

那一天，刘畅化身一尊流泪的女武神，用“一个艰难的决定”一夜击穿360的舆论战线。

正因为这个事件——吴晓波在《腾讯传》中写道——刘畅成为除马化腾以外“最出名的腾讯高管”。所以当她决定离职创业的时候，连马化腾都有点吃惊。

刘畅的履历完美到令人嫉妒。

2000年刘畅进入奥美，为百度和3721做公关。

2002年离开奥美进入新浪，30岁不到做到华东区市场总监。彼时新浪网CEO是上海人茅道临，华东当时是新浪全球运营中心，战略地位相当重大。

2004年，MSN准备进军中国市场，一时间万众期待。微软花了重金在中国成立MSN中国，刘畅又被挖去做创始团队的市场负责人。

2005年，面对MSN的重拳，腾讯危机感极重，刘畅被挖到了腾讯，然后一呆就是10年。

从互联网1.0到2.0，刘畅的每一步都可以说踩中了最正确的鼓点。在她决定离职的时候，已经是腾讯科技（深圳）有限公司副总裁、腾讯研究院副院长、公共关系总经理。

刘畅选择创业的初心基于两点。

一是对自身存在价值和意义的反思。有一次，刘畅坐飞机遇到特别大的颠簸。高空中她回顾了自己的人生，却发现早已对生命没有了新鲜的期待。腾讯副总裁、新浪市场总监、奥美公关，这些是属于刘畅的职业标识，但都与她个人无关；

二是旅游途中切身感受到的体验和痛点。刘畅是资深的旅游爱好者，在她50多个国家的旅游经历中，每到一地，刘畅都特别希望能找到合适的当地人，带她深度体验目的地的文化魅力，但她始终没能得到这样的体验。

而在当时的时代背景下，互联网圈子里共享经济正如火如荼。2014年下半年，刘畅去美国考察，了解了湾区Airbnb、LendingClub等公司的共享经济服务模式。考察了一圈，她不由得想到了“人的共享”。

能不能通过互联网平台，将目的地旅游达人与游客匹配，从而提供更优质、更深度的旅行体验呢？

2015年初，在马化腾的支持下，刘畅离开腾讯，成为伴米旅行的创始人。为了避开国内“一窝蜂”式创业和过于激烈的竞争，刘畅把创业的第一站选在了硅谷。

彼时，伴米是一个基于网页的平台，平台上，服务提供方被称作伴米（即旅游达人），伴米向游客提供个性化的、文化性质浓厚的深度旅游体验项目，而游客向伴米支付相应的服务费用。

▲伴米的旅行达人里不乏大咖▲

平台上线后，刘畅的好友吴晓波、傅盛、张泉灵、罗振宇等大咖纷纷站台支持。为了迎合中国游客参观硅谷互联网大企业的偏好，伴米旅行上线“公司游”产品，鼓励谷歌、FaceBook等公司的华裔员工注册成为伴米，带游客进入参观。

业务增长迅猛，很快伴米旅行的团队成员就不得不24小时轮流值班，以应对平台上逐日增长的访问需求。

一切似乎正在走上正轨。但谁也没想到，一场持续半年多的风暴很快就到。

至暗时刻

真正的考验从来只发生在灾难之后。

2016年春节前夕，刘畅从纽约回国。创业维艰，为了表示与团队同进退，她选择了一趟经上海中转到北京的“红眼航班”。飞机落地，她一开机就接到了联合创始人打来的电话。

——纽约团队集体辞职了。

彼时，她创办的伴米旅行项目刚刚脱离了“蹭饭门”的风暴中心圈不久，正是元气大伤、亟待休养生息的时点。

就在2015年的七八月份，伴米旅行刚成立不到半年，推出的“公司游”业务骤然火爆，但福祸相依，一场灾难就此降临。9月初，硅谷多个BBS爆出消息，FaceBook一名华人员工因在伴米平台上开展收费带人进入FaceBook参观、吃饭的项目，被FaceBook发现后遭解雇。随后Facebook开始严查，多名员工被卷入，纷纷遭解雇、停职，甚至有人刚收到Offer，因被发现此前曾于伴米平台提供服务，还没入职就被撤回了Offer。

刘畅在后来的一次演讲中提到：“带人去硅谷参观，我们并不是始作俑者，之前就有很多旅行社，和一些游学机构，已经在做这件事情。只不过他们收很多的费用，一个人收8万到10万，我们的平台是一分钱不收的平台，导致我们两个月做了3000多单，那些机构可能一年做300单，这样我们就动了他们的奶酪。”

一个大背景是，2015年线下旅行社对在线旅游项目敌意颇重。举一个简单的例子，2015年4月23日，以众信旅游为首的17家旅行社发布声明，停止向途牛网提供旅游产品，此后不久，途牛宣布下架众信旅游的全部产品，当时国家旅游局都不得不发出约谈通知。

“蹭饭门”事件发生后，尽管刘畅动用了一切公关手段，但由于对手的极力抹黑，硅谷对伴米旅行的信任度降至冰点。华人工程师圈子中，愤怒情绪已经被煽动了起来，久久不散。

“批评的声音非常大。”刘畅怕了。

作为一个新手创业者，她认为团队无法在这样噪音中开展工作。彼时，好友罗振宇向她提议回国发展，而猎豹移动CEO傅盛却坚持建议，要她“坚守硅谷”。

作为一个决策者，刘畅没有时间摇摆不定，她迅速敲定了一个折中的方案：既不离开美国，也不留在硅谷。2015年11月，伴米在硅谷撤销办公室，刘畅带着团队退居纽约。

“蹭饭门”发生后不到三个月，伴米团队从温暖湿润、最适合孕育新生命的美国西海岸，集体横跨北美洲大陆，迁移到了即将严寒刺骨、万物肃杀的美东地区。

局外人看来，这或许带了点儿慌不择路。

即便是从全球范围来看，硅谷的创业环境也处于第一梯队，就算是伴米旅行的名声被骂到臭水沟里，也能有机会靠着踏踏实实地做服务，再重新把品牌做起来。可若选择离开舆论风暴中心，虽然能避一时风头，但也远离了最初的用户。

“如果当时不走，可能会好一些，”刘畅自己复盘，也觉得离开硅谷确实不是一步好棋，“不过也不知道。”

确实，历史没有如果。

刘畅本以为退居纽约后，无非是筚路蓝缕、重头再来。没成想，她亲自带着团队打拼了两个月，换来的竟然是团队集体辞职的下场。更糟糕的是，联合创始人也在随后向她表达了离开的意愿。

“并肩作战的伙伴都离我而去了。”这个事实犹如一根标枪狠狠地钉在了刘畅的心脏，这无疑是对伴米、甚至对她本人最根本的否定。

在这一刻，当考验真正到来时，刘畅二话不说，转头飞到深圳去找许晨晔。

突变瞬间

许晨晔是腾讯首席信息官CIO，最早的五位创始人之一。对刘畅而言，许晨晔“如兄如父”，也是她在腾讯时的老板。当初刘畅有了创业想法时，她也是首先找到许晨晔询问意见。

找许晨晔聊天开解，或许是属于刘畅的“成年人的崩溃”。

遇上这样的事，无论是谁都会觉得委屈。

风波爆发前，由于公司游业务火爆，伴米的订单量峰值一度达到每日100多单。后来伴米关闭了公司游业务，订单量下滑到每天10多单。除此之外，迁移到纽约的伴米团队还面临着其他的难题。

团队成员非常年轻，基本没有工作经验，因此一开始业务数据做的非常难看。刘畅因此亲赴纽约带队把关。她在Airbnb上租了一间房，加上团队成员一共六个人，打着地铺睡气垫床，一起吃住了两个月。

当时的日子刘畅记得一清二楚。“早晨8点半到9点钟就起来，起来就出去了，出去就去谈用户扫街，去开拓伴米（旅游达人）。晚上11点钟回来开会复盘，然后到两点钟睡觉到三点钟睡觉，然后第二天早上8点就起来，就九点就出去，一直是这样，没有周末。然后把业务做起来，翻了六倍。”

为了开拓市场，刘畅带着团队盯住了每一个线下的流量入口。一个月间，纽约的机场、博物馆、大商场、地铁站门口常可见到伴米的海报、广告，当地几乎所有的线下门店都铺放了伴米的二维码。期间，纽约市下了一场历史上50年来最大的大雪，积雪差不多有一米厚，“我们也照样一块去跑。”也因此，刘畅春节回国的时候，正犯着严重的风湿。

但两个月的同甘共苦似乎并没有换来深厚的革命情感。临近春节，刘畅前脚离开纽约，后脚团队就提了离职。她要得知这个消息，还得联合创始人打电话告诉她。

春节前的寒冬里，刘畅头一次感到了一丝绝望。

▲创业初期，刘畅暂时还未遭遇到敌意▲

即便在“蹭饭门”的风波中，对手一次次、一波波攻击都没能让刘畅觉得是个特别大的事儿，她只是“没想到来得那么快”。要知道，当时除了线下旅行社的对手在极力制造舆论压力外，来自线上创业项目的同行也在从多个维度疯狂地展开攻击。

“他们直接到我们的后台去撬我们的用户信息，”刘畅介绍当时的战况，“然后在我们平台上抄我们的产品，我们做哪个，他们就去找那个相应的伴米，说给更高的价格，让伴米到他们平台上去做。他们创始人每面试一个员工，就问人家知不知道伴米怎么做的。”

刘畅自己是公关专家，在互联网圈子里，她是自认第二没人认第一那种级别的大咖，但原本的她不懂产品，也不懂技术。创业半年，她既得谈业务，又要看数据，还得敲代码，什么都得干。“现在我什么都懂。”刘畅说。

她本来已经觉得自己在创业过程中收获了极大的成长，但许晨晔的一番话却让她感受到了与真正资深创业者的差距。创业的过程中处处是挑战，高管和创业者毕竟是两个物种。

“他淡淡地听了，我说完了以后，他就说，刘畅，问你一个问题，你觉得如果你的公司以后估值10亿、100亿的时候，你这个合伙人还适合吗。”刘畅回答说不适合，许晨晔接着就讲，“那如果这样的话，他现在早走，你有什么好难过的，你马上想的事情难道不是应该要找一个比他更好的合伙人吗？”

刘畅一下子被点醒了。“他看问题看得非常根本，他就直接从根本上面来想问题。”

这一刻，刘畅的收获远远超过了一个合伙人的价值。

双重进化

跟许晨晔谈过之后，刘畅再次转移了业务据点，从纽约到了东京。

纽约团队离职时正值冬季，由于气候原因，游客非常少，当地人也足不出户，伴米以体验为核心卖点的各项业务难以开展，业务量数据急转直下。

当时的伴米团队整体还有20多人，为了节约成本都随着刘畅回了国内，急需一个新的市场去释放能量。而与纽约相比，东京距国内更近。同时，伴米自身在东京有资源，中国前往东京去的游客又多，因此业务做得也很扎实。

“到了东京的时候，交易量做到了每天200多单。”刘畅说，峰值时能有400多单。

自从到了东京之后，伴米的音量比此前在硅谷小了许多。刘畅说，伴米团队的工作重心完全转移到了把握用户需求、打磨产品体验上。“我们发现旅游行业其实还是一个非常传统古老的行业，如果要用互联网方式去颠覆它，其实还是需要时间和耐心的。”

彼时刘畅实际上面临着几个彼此纠结的难点。

一是要教育市场、等待用户成长。“以前大家都觉得跟团也还OK，（用户觉得）我可以不用那么操心行程，干嘛还需要一个更高级的体验呢？”

二是产品打磨的时间长。产品服务于人的体验，两端面对的都是人，而人又是特别不确定的服务主体，过程没法量化，况且还有极多的状况需要针对性处理。

三是国内创业环境极为艰苦。在国内创业，首先就要面临着成百上千家复制者的围追堵截，动辄就发起烧钱的价格战；同时还要应对资本的贪婪吸血，一轮轮融资下去，资本的耐心越来越小，逐利会逐渐取代用户体验成为企业的核心KPI。

这几个问题，除了时间别无他解。

“很多其他旅游行业的公司，（它们）快速地融钱，快速地扩大团队，一下子几百号人，然后再去快速地融钱，把泡沫做的越来越大，然后公司一下撑不住，一看不行就死掉了。”

刘畅宁可控制公司规模和运营成本，也不愿伴米庞大地死掉。因此她要求团队，在能保证自身造血能力的前提下，好好打磨产品和服务——“体验我们每一个内容，每一篇每一段文字，甚至每一个图片。”

▲伴米说小程序中有日签功能，其中有的美图还获得了马化腾点赞▲

2016年，和许晨晔聊过之后的刘畅从心态和产品上启动了双重进化，她开始更像一个彻彻底底的创业者了。

一个清晰的标志是，伴米开始不再纠结产品形态。刘畅抓住“提高用户旅游体验”这个核心，开始不断挖掘内涵与外延需求，并通过不同的形态满足。“可能随需而变这四个字是对创业公司最合适的一个描述，就是说用户需要什么我们就给用户提供什么。”

在2016、2017年两年里，伴米在原有的伴游业务形态上，分别尝试了本地生活体验、线上知识付费、小程序等业务形态，并通过与吴晓波频道、Zealer王自如等联合运营线下活动导流做转化、留存。

伴米旅行对外公布的融资历史一直停留在2015年的天使轮和A轮，但据刘畅透露，2017年伴米旅行也完成了一轮千万级的A+轮融资。

“一个基金和我们聊了以后，他们自己不想投，但他们正好有LP对伴米感兴趣，”刘畅说，“LP夫妇两个人从广州飞过来，吃了一顿饭，特别认可我这个人，然后就决定投了。”

到了今年，刘畅在西班牙一位伴米的协助下，联系到亲子心理教育机构麦乐佳禾，并于母亲节前夕联合发布了亲子疗愈系列主题之旅，继续尝试新的业务形态。对此刘畅表示，“我们觉得仅仅满足线上的需求是不够的，而且线下业务的现金流也会好一些。”

▲伴米说小程序中的POI丰富多彩▲

“创业这件事，对我来讲过程更重要。”在刘畅眼中，伴米旅行不仅是她一步步改变世界的工具，还是她自身存在的证明。毕竟，在别人的故事中已经留下浓墨重彩的她，到了自己这一笔，可能就“浓妆淡抹总相宜”了。

手记

伴米旅行的核心竞争力是什么？笔者认为，或许是刘畅。

这并非是忽视伴米团队的努力。在伴米初期成长的路径上，无论是选择硅谷还是上线伴游产品，伴米由于刘畅这位创始人充分的影响力、人脉资源，项目得到了充分且迅速的发展，因此在面临重大问题或事项时，也往往会比其他项目拥有更多的选择权。

不过，拥有选择权虽然意味着更大的自由度，但也更加考验创始人的战略眼光。比如当时在决策是坚守硅谷还是返回国内时，刘畅折中的选择就为团队带来了极大的影响，纽约团队可以说就是因此覆灭。

插两句题外话。

今年3月，猎豹移动在水立方开了场发布会，傅盛作为CEO在演讲中提到了过往遭受的外界质疑。他用一个问题“坚持，还是知难而退”开始，接着以埃隆·马斯克的采访视频作答，在埃隆·马斯克说出“我不知道什么叫放弃，除非我被困住或死去”时突然跳进水里游泳，结束后说出了尼采的名言——“杀不死我的，必使我更加强大。”

而罗振宇的得到则在今年更换了新的logo，丑得洗掉了一大批免费粉。

当刘畅面对风波时，傅盛、罗振宇二人为她提出的建议都带着明显的个人风格。傅盛的建议延续了他个人的硬派作风，而罗振宇的建议则更多在考虑刘畅在国内拥有的资源，很难说哪个更适合伴米、更适合刘畅，但退守纽约明显是两边不靠。

这种情况在伴米之后的发展中也有所体现。2016到2017年，伴米虽然在不断尝试新的业务方向，但不断追逐小程序、知识付费、语音导览等新风口的举动，也一定程度上显示出战略上的迷茫。

另一个值得注意的现象是，当笔者问及伴米旅行的用户数、营收等数据情况时，创始人刘畅仅选择透露订单数。

或许，对于刘畅而言，伴米的最终形态不需要多么大的想象空间。从她创业的初心来看，相对于用商业行动推进世界变革，她可能更在意自己在世界上留下了哪些痕迹。

至于今年尝试的亲子游，虽然从产品的设计上展示出与众不同的、更侧重于孩子身心综合健康的概念，但高智性、高品质产品带来的受众群体缩窄，是否意味着伴米在战略上已经放弃了平台化、规模化扩张的意图，而将逐渐演化为一家小而美的公司呢？

从这个角度来看，伴米的选择与资本的观点非常吻合。

就在上周，飞马资本合伙人钱倩向新旅界（LvjieMedia）记者表示，在旅游领域的C端市场里并不好做平台型创业项目。而青松基金创始合伙人董占斌则表示，C端旅游市场里，小程序和短视频导览有可能冒出新的独角兽公司。

不过，不论是刘畅还是资本机构，大家在创业一道上都有同一个观点：

只要不离开牌桌，就永远有机会。

创业者十问

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