主持人：我有几点感想，第一个就是关于如何看待研发项目的失败问题。实际上Intel的历史属于一个CTOSST，所以就是说，怎么看待这种研发的失败。第二就是如何在一个你以你认为的方向去坚持，Intel马上就要六种技术指标融合进去，但是怎么融合的呢？你怎么就这样的Intel处理是怎么的构成？能够让一个人坚持下来才能够做得下去？下面我想再问庹先生一个问题，我们知道，我们的CIO推动商业的变革，推动IT系统的持续性创新，大家认识，现实中形成我们的CIO一项是证券公司的CIO的角色，他天天都面临着风险，你有什么建议？我们的CIO保持我们IT正常运行的情况下，和推动企业的IT持续创新，商业变革之间，应该如何去平衡？
庹军民：我们从大的方面讲，从企业技术方面，设施建设之间的平衡策略，主要根据企业的侧重点不同，把我们企业拿上交所来说从技术上来说，就是确保交易、技术系统的安全运行，从小的方面讲，一个工程项目来讲，主要是注重项目的时间周期与技术创新成本之间的平衡。作为一个项目管理人员要关注的。
主持人：您说的就是一个平滑创新，IT治理的四大要素，其中一个就是探讨这个一定是新的投入，并没有产生很大的效应，请问贺总，实际上一个CIO推动一个IT系统的持续创新的时候，它一个人的能力是不够的，它必须要去说服他的上司的领导，认识IT系统，同时还得去协调和说服他的平行的业务，告诉他们也许这个系统的持续创新有可能会影响到你短时间影响到你的业务，甚至你认为我这个创新会有什么危险，我也一起来协同。从你的实际工作中，因为酒钢在整个信息化建设中做得很成功，请问在您的具体工作中五，您是如何去说服你的上级领导，以及说服你的平行业务部门，去协调推动IT的持续健康发展？
贺学兵：信息技术肯定对个人对企业对社会有价值，我个人来讲，尤其在国有企业，主要有三点。首先，就是让领导死心，其次让部门放心。大的风险会把你拖进去。我可以放弃，我
可以保证我的业务正常营运。第三点是期待，这样的话解决力度比较大。
主持人：非常实在而有效的思路。一个企业要推进IT的持续创新，除了自身的精力，要侧重供应商之间的平衡，同时还要上浮上级领导和平行的业务部门，同时其有IT的解决方案提供商也有共同协调。下面一个问题问张总，您认为在企业IT和IT执行过程中，我们IT服务的供应商，他们应该起到什么作用？尤其是BPO方面，外包工作显得越来越重要。 第二个问题，东软提出QCD，为客户提出高质量低成本，它的前提是你满足行业用户的需求，你能够准确定位，否则很难支撑。东软在内部建设，你怎么能够把客户的好多需求，客户有时候需要供应商一起分析，请问在这方面我们怎么体现东软有什么方式，能够做到准确的定义IT的需求？
张霞：事实上也是东软作为一个解决方案的提供商，我们遇到一个最大的挑战，就是变化。客户的业务需求在不断变化，现在在变化，未来也在变化。我们如何从IT解决方案角度来应对这种变化？目前从东软来讲，我们主要抓住几件事。 一，训练我们的客户工程师，或者说我们的咨询顾问，掌握正确的方法，他能够有效的通过跟客户的沟通和互动中有效的获得需求。同时，能够在他获得的这些需求当中，有效排出优先级。因为有些客户的需求不断会有矛盾，我们首先要能够发现主要的需求的先解决，在这些需求满足之后，可能那些需求还会发生变化，这是我们人员跟客户提供服务的人员本身技能的提升。 二，我们在业务架构跟技术架构的设计和研发方面，如何保证我们的业务架构跟技术架构能够适应这种变化。就是说，使用我们的客户业务，现在跟未来对他的理解性不断变化需求。因为从事IT我们希望客户的业务不变是不可能的，因为客户在整个经营过程中只有不断适应市场的需求去调整他的业务模式，那么IT系统对他的业务模式给予有效支撑是他发展的一个重要手段，所以变化是一定的。那么我们的问题就是怎么通过IT技术能够迅速的帮助客户适应这种变化，这是第二层的投入。第三层是如何交付的问题。如何交付一个很重要的问题就是很多东西不是从头做的，我们是积累了我们大量的一些最佳实践，包括一些可复用的资产，在这个基础上我们开发了我们所谓可复用资产解决方案，在业务架构和技术架构上能够适应这种变化的需求，同时我们整个的交付从解决方案的研发，从需求的获取到研发交付这个流程是在一个正确流程的指导思想下完成的。这是我们的第三层所要做的工作。通过这方面的解决，相信东软会发展得越来越好。
本文来源：网易科技报道
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王晓易_NE0011
