2007东软解决方案论坛高峰对话（2）文字实录

刘保华：尊敬的各位来宾，大家上午好！我是中国计算机执行总编刘保华。我是第一次被邀请参加东软解决方案论坛，也是第一次主持论坛的高峰对话。看到这么多的政府及企业的CIO、专家、合作伙伴代表热情出席大会，使得我对东软解决方案论坛有了全新的认识。东软不仅是我国领先的IT解决方案的提供者，也是很多创新的经营理念和思想的提出者。而今天的论坛和对话就是一场思想的盛宴，我们相信通过厂商、客户与政府主管部门的直接对话，一定会为中国的信息化建设贡献最为宝贵的经验和智慧。下面我来介绍一下参加本场对话的嘉宾，他们是： 上海证券交易所 高级项目经理庹军民 酒钢集团信息中心主任贺学兵 Intel亚太区合作伙伴关系部与战略业务发展部总监 何淑芬

东软软件股份有限公司CTO兼CKO张 霞 让我们以热烈的掌声欢迎4位对话嘉宾上场！

因为时间关系，第一个问题我想问庹先生。今天对话主题是创新。创新我的理解是分成两部分。一个是用户形象，一个是IT提供商，从用户层面来说，不管是IT技术还是其它的都是让人费解，企业的业务创新和模式创新，我们在进行新一代信息系统，包括第三代的建设，我想问一下上交所在进行新一代信息系统规划交付过程中，是如何在业务创新和模式创新相结合？

庹军民：由于外部我们作为第三代系统，作为配套、整机，在整机过程中它的技术创新原动力源于业务的需求主要从技术路线上，体现在两个方面：一个从最早的内存式管理到数据管理；第二从业务需求的灵活性导致了技术方面的创新，引入了应用引擎，而不是应用程序的定制。

主持人：我想上交所新一代的系统给大家留下了非常深刻的印象。保证了上交所在未来8—10年整个交易系统能够保证正常运行，应该整个规划跟业务结合非常紧密，大家知道，上交所会作为中国交易市场一个组织者，那么对于我们就刚来说，市场环境跟上交所一样，大家看到，经过近十年的发展，呈现一种静态的环境。充满动态的过渡。通过静态的环境，企业在这样的环境中，企业竞争力的范畴会发生变化，企业的IT建设业务，业务的创新发展，在这样的变化中，IT系统就必须要进行持续性的创新来适应这样的变化。我们看到了酒钢在ERP做得非常成功，他们在发展过程中在实践中积累经验，请问，酒钢在做这样持续创新过程中，你如何保证原有的业务在向新的业务过渡，能保证它的平缓呢？

贺学兵：酒钢在长城的最西端，2005年涉及葡萄酒为主，现在才是名副其实的酒钢。我们酒钢从2005年和东软合作，平滑性过渡，我感觉到首先是企业的管理，尤其企业发展管理的需要。这个需要是根据企业原有的业务基础之上。同时，这样的需要在新的信息系统支持下，是一种升级、升华、提高。这对我们的管理创造价值、创造效率，因此我认为是一种升级、提高。只要我们精心策划，细心、认真的执行，做好这件事情就不会出现壕沟。我认为，双方合作应当更多的与我们这样的企业，只有这样，我们才能够主张如果过多强调特点、强调独立性。

主持人：贺主任给我们提出如何跨过壕沟，要从基础的发展实际的创新要和现实和现行的业务为主，在它的基础上不停的创新，反过来给我们的东软提了一个课题，就是我们探讨东软涉及的行业非常多，涉及到信息系统建设很多行，很多行业，每个行业都需要，你给他提供每个行业中的个性化的思路吗？凡是做创造的项目的公司，它的利润率是非常高，因为他没有一个标准化的生产过程，没有的生产过程，实际上你的整个中间的会更低，这样的企业利润会很不好。我们怎么从一个做项目的公司，成为一个做产品的公司？在这个过程中规划和标准化和如何满足用户的需求，在这个过程中，东软是怎么做的？

张霞：这个问题问到工作中的复用。关于东软复用体系建设问题，从您刚才讲的，我们面向客户提供的行业解决方案，涉及很多行业，但是有一个共性不变的，就是我们在提供行业的应该的解决方案。在提供这个方案当中，看似个性化，其实有相当多共性存在。东软在这方面过去几年做了持续的投入，我们主要是在技术架构统一的技术架构，我们在技术架构的投入，我们面向一些行业领域共性的问题参考架构投入，就是从事技术方面。 在技术平台我们在公共应用开发框架跟公共的构件以及方法方面的投入。在领域发展方面，开始一个行业客户，他有一些在这个行业当中，在业务方面的共性的需求，东软有专门的团队致力于领域模型的构造，包括领域建设的方法的预定。 我们有公司的技术架构，分软件架构和信息架构，在领域建模方面我们有顾问小组，他们的工作实际上都是在推动我们的整个软件，各个业务单元的开发，能够不断总结我们在实践过程中，发现共性的。通过共性的实现和及积累，为我们未来的客户共更好的服务。

另一方面，这些小组的另外一个使命都是在不断的监控，我们正在出现的新技术。包括刚才庹老师提到，我们在第三代检查系统当中使用的亮相。主要技术就是内存数据库技术，另外就是规则引擎技术，这个东西都是在做这个项目之前已经相当长一段时间，我们在系统架构组方面都已经进行了前期的研究，之后我们发现客户业务系统有这样的需求的时候，我们及时的导入解决了我们系统的问题。

主持人：张总给我们提到三点问题，如何从一个几千万的企业成功的跨越十个亿二十个亿时候，这个就需要在整个生产过程发生客户的变化需求，但是很多共性需求，我们怎么把握实现更高速的境地？一个技术的发展空间，我们要在原有的基础上进行创新。 第二是要注意一些周边的，可能会影响IT应用，我们叫颠覆性技术的出现。我们要尽可能有效吸纳原有的成功体系，说到这个我想起前段时间的一个Intel大会，当时他们有一个交流，当时讲到Inte拷贝的创新体系，因为Intel芯片发展技术也是按照在原有基础上发展，同时怎么又保护那种可能会动摇他技术方向的新的技术出现？请问何总，我们知道一个企业的资源不管有多大，但是是有限的，你怎么在可能会出现多种或者我们研发着提出研发方案、技术方案，我们怎么样选出最适合发展的技术框架？同时在多个技术，有一个企业也许做的这个也许做的那个，我怎么争取做出IT系统的持续创新？应该怎么优先？

何淑芬：我觉得Intel本身我们的DNA就是创新。是1970年开始，从C004到8008，是因为Intel本身的文化是鼓励我们创新，这个创新是有代价和成本的，我们都是从错误中学习的。我在Intel大概有十年的历程，我觉得我们的创新不是每一次创新都会成功，我看到七成的创新会成功的。我们的公司有一个很好的文化就是，我们非常鼓励员工创新，我们也有一个独立的部门，是新业务发展的一个基金。这个基金在Intel里面有不同的部分，他们都会进行不同的研发。他们研发的技术现在不是一个产品，但是我们觉得给他们一个基金，让他有足够的资金能够研发出产品。我们会有MBI的专项资金，他们在内部可以申请这个资金渠发展他们的技术，产生变成一个产品。 在成功方面我们有两个可能性，一个是帮助成为一个独立的贮存或者变成一个独立的共识，在这个过程中员工是非常主动去参与的，因为我们也有很多的其他活动，比如说我们每一个季度都有一个创新的比赛，给我们员工报名参加，把你创新的成果报上去。 我们有一个网站，就是很好的软件可以放上去，我们再进行打分，然后再进行标准，哪些分比较高，哪些分比较低的话，就拿不到我们的专项资金，我们在另一方面非常着重的创新，就是我们非常注重客户和市场的需求。 我举一个例子是是Intel在成功方面做得非常成功。大家都会用到手提电脑，以前的电脑像一个行李厢这么大，然后变成一个台式的显示屏，还有DVD的启动，然后变成多媒体和互联网，现在你们都可以很方便，无论在酒店和机场，在等飞机的时候都可以随时上互联网上，做你要做的事情，假如Intel当年没有投资的话，我相信我们还是拿着一个旅行箱那么大的电脑做我们的事情。在创新方面我们的企业还是有我们的思路和成本，从而鼓励我们企业有一个创新的文化。

主持人：我有几点感想，第一个就是关于如何看待研发项目的失败问题。实际上Intel的历史属于一个CTOSST，所以就是说，怎么看待这种研发的失败。第二就是如何在一个你以你认为的方向去坚持，Intel马上就要六种技术指标融合进去，但是怎么融合的呢？你怎么就这样的Intel处理是怎么的构成？能够让一个人坚持下来才能够做得下去？下面我想再问庹先生一个问题，我们知道，我们的CIO推动商业的变革，推动IT系统的持续性创新，大家认识，现实中形成我们的CIO一项是证券公司的CIO的角色，他天天都面临着风险，你有什么建议？我们的CIO保持我们IT正常运行的情况下，和推动企业的IT持续创新，商业变革之间，应该如何去平衡？

庹军民：我们从大的方面讲，从企业技术方面，设施建设之间的平衡策略，主要根据企业的侧重点不同，把我们企业拿上交所来说从技术上来说，就是确保交易、技术系统的安全运行，从小的方面讲，一个工程项目来讲，主要是注重项目的时间周期与技术创新成本之间的平衡。作为一个项目管理人员要关注的。

主持人：您说的就是一个平滑创新，IT治理的四大要素，其中一个就是探讨这个一定是新的投入，并没有产生很大的效应，请问贺总，实际上一个CIO推动一个IT系统的持续创新的时候，它一个人的能力是不够的，它必须要去说服他的上司的领导，认识IT系统，同时还得去协调和说服他的平行的业务，告诉他们也许这个系统的持续创新有可能会影响到你短时间影响到你的业务，甚至你认为我这个创新会有什么危险，我也一起来协同。从你的实际工作中，因为酒钢在整个信息化建设中做得很成功，请问在您的具体工作中五，您是如何去说服你的上级领导，以及说服你的平行业务部门，去协调推动IT的持续健康发展？

贺学兵：信息技术肯定对个人对企业对社会有价值，我个人来讲，尤其在国有企业，主要有三点。首先，就是让领导死心，其次让部门放心。大的风险会把你拖进去。我可以放弃，我

可以保证我的业务正常营运。第三点是期待，这样的话解决力度比较大。

主持人：非常实在而有效的思路。一个企业要推进IT的持续创新，除了自身的精力，要侧重供应商之间的平衡，同时还要上浮上级领导和平行的业务部门，同时其有IT的解决方案提供商也有共同协调。下面一个问题问张总，您认为在企业IT和IT执行过程中，我们IT服务的供应商，他们应该起到什么作用？尤其是BPO方面，外包工作显得越来越重要。 第二个问题，东软提出QCD，为客户提出高质量低成本，它的前提是你满足行业用户的需求，你能够准确定位，否则很难支撑。东软在内部建设，你怎么能够把客户的好多需求，客户有时候需要供应商一起分析，请问在这方面我们怎么体现东软有什么方式，能够做到准确的定义IT的需求？

张霞：事实上也是东软作为一个解决方案的提供商，我们遇到一个最大的挑战，就是变化。客户的业务需求在不断变化，现在在变化，未来也在变化。我们如何从IT解决方案角度来应对这种变化？目前从东软来讲，我们主要抓住几件事。 一，训练我们的客户工程师，或者说我们的咨询顾问，掌握正确的方法，他能够有效的通过跟客户的沟通和互动中有效的获得需求。同时，能够在他获得的这些需求当中，有效排出优先级。因为有些客户的需求不断会有矛盾，我们首先要能够发现主要的需求的先解决，在这些需求满足之后，可能那些需求还会发生变化，这是我们人员跟客户提供服务的人员本身技能的提升。 二，我们在业务架构跟技术架构的设计和研发方面，如何保证我们的业务架构跟技术架构能够适应这种变化。就是说，使用我们的客户业务，现在跟未来对他的理解性不断变化需求。因为从事IT我们希望客户的业务不变是不可能的，因为客户在整个经营过程中只有不断适应市场的需求去调整他的业务模式，那么IT系统对他的业务模式给予有效支撑是他发展的一个重要手段，所以变化是一定的。那么我们的问题就是怎么通过IT技术能够迅速的帮助客户适应这种变化，这是第二层的投入。第三层是如何交付的问题。如何交付一个很重要的问题就是很多东西不是从头做的，我们是积累了我们大量的一些最佳实践，包括一些可复用的资产，在这个基础上我们开发了我们所谓可复用资产解决方案，在业务架构和技术架构上能够适应这种变化的需求，同时我们整个的交付从解决方案的研发，从需求的获取到研发交付这个流程是在一个正确流程的指导思想下完成的。这是我们的第三层所要做的工作。通过这方面的解决，相信东软会发展得越来越好。

主持人：我想再问您一个问题，我们知道预测一个行业，或者一个定位一个行业和牵引这个行业的需求的时候，是需要有非常好的经验。行业经验如何能够更支撑？

张霞：行业经验主要是我们做领域工程，就是领域模型的建立，在各个行业事业部，在对行业R&D投资方向，都是在领域IT模型的建设方面，比如说电力的使用模型，电信的国际电联的运用模型，对于这些行业所谓的预见，是我们基于对全球同类客户的IT系统的研究基础上做的，包括我们很多这个客户需求，可能在那个客户的IT系统建设中有统一行业已经有过。另外一个可能是不同的行业，比如说昨天在电信行业发生的事情，可能明天这个问题会在金融行业遇到，这个都是我们一个积累的过程。公司在整个知识资产管理，我们有专门的组织，就是叫可复用的资产户。就是收集所有的最佳试点，包括最佳试点在公司范围内的服用。

主持人：请问何总，关于创新，我们经常看到，IT持续创新，你的出发点利益都非常好，但是在执行过程中往往变了样，最后花了很多钱，这个项目失败了我们往往不知道是因为我们执行过程中，问题还是我们访问共享的问题，请问Intel本身又有很多示范项目，这种项目总是能够及时杀出？能够体现持续的感受请问Intel这方面有什么样的做法？对我们目前行业用户持续创新有没有什么样的借鉴的意见？

何淑芬：Intel一直都是在领导在IT产业做一个领导地位，每年Intel基本上投入4.5—4.8亿美元，我们进行研发和创新过程中，我们并不是闭门造车，我们和我们的合作伙伴像东软，或者跟我们的最终用户进行交流我们在研发一个技术是非常成熟了，已经开始被推广市场。虚拟化技术是分享时间，在一部电脑里面，以前很贵，所以分享时间及信息技术就是可以在一个服务器里面树立很多服务器，所以一个服务器有问题也不会影响到其他。这是一个非常好的技术，尤其对企业用户来用，我们推行虚拟化技术之前，我们会选择在市场上比较领先的优秀系统集成商或者软件开发商，像东软，我们会先跟他们进行交流和测试，我们在几个过程中会发生问题，我们会先把这些问题解决，然后才会去跟东软或者其他软件开发商一起介绍新的技术给我们的最终用户。所以虚拟化技术的过程，其他技术也是用同样的过程。而且成本会大大降低运营商硬件的成本，假如他们利用这个技术的话。这个技术是在Intel投入了很多时间和人手，我们会提供这个平台，我们推出这个技术之前，会跟软件商进行交流，比如东软跟我们在几个项目上进行研究，我们会确保所有有问题的地方都解决了之后，才会推导推到市场上。

主持人：下面请问大家一个问题，我们知道，任何一个IT持续创新，他的推行必须要有一个好的评价和服务体系，没有一个好的评价，只是进行创新。IT的部门或者IT的服务部门，你怎么评价他的技巧？还是想和大家探讨，IT的持续创新是不能从根本解决，还是先从庹总这开始。一个以业务为导向，有利于企业进行IT持续创新的一个评价体系，您认为应该是什么样的？

庹军民：我认为这个评价体系，从IT角度来说，完全是一个标准化的思考，IT在各个行业和领域的一个版本，我想如果从项目角度来说，是不是能够高效这个创新？是不是能够确保项目的顺利或者是高效的完成，或者是交付，这是重点。

主持人：请问贺主任，您对这个问题的看法？

贺学兵：我认为最重要是要对IT创新本身的评价。比如一个软件或者企业的产值，或者企业经济指标，不管是不是实现它的功能，是不是满足了企业的管理需要，如果满足了原有设计的要求，达到了软件硬件本身涉及的指标，现在往往会出现这样的局面，主要是把业务的很多经济技术指标，纳入到IT行业部门的范围里面，非常不利于部门或者这个技术行业的发展。

主持人：我们看到媒体报道都是讲IT投入以后，我们投资回报到底是什么？我们体验的业务主要是怎么考核？也许未来发展我们有解，但是现在看来似乎是无解的。

何淑芬：我觉得每个行业行业的软件需求都不一样，比方说我们通常会看看啊，他不是选择运用公开的平台。他的平台有没有一个弹性，假如企业会扩张发展，或者到国外发展，拿它的整个平台怎么支撑将来的需求，有没有一个新的空间。 另外就是软件跟硬件的融合，有没有进行优化？我们通常是用软件跟硬件合起来后出来的数据，看看这个软件是不是最有效最好的性能。一个就是我觉得中国应该是考虑有一些社区的组织，美国有很多社区的组织可以弄到他们创新的加速，比如有linux和pass的社区等等，这些都是国外一些公开的社区。产业里面也可以在社区里面发表他们的意见，也可以在这些社区里面讨论，通过这个过程，整个业绩的水平就会提升，我希望在国内可以看到我们尽快有这些类型IT组织出现，这个是对我们IT的人才、培训都有一个重要的发展。

主持人：提出非常重要的观点。是我们社会化创新体系的问题。IT持续创新这个社会，我们传统社会就是政府加公民，未来的社会应该是一个政府加公民加第三方这样的世界，这样的社会才是一个完整和谐的社会。 何淑芬：尤其是中国面临WTO的挑战，我们面对的不是国内的竞争对手，是国际的竞争对手，我们的水平应该保持跟他一样。

主持人：最后请张总给这个问题做一个总结的发言。

张霞：关于这个问题我们应该如何度量这个评价创新。创新评价永远不变，真理性的东西就是投资回报。至于投资回报应该如何看这个回报？这是我们要思考的问题。我非常同意贺总讲的观点。我们讨论IT项目过程中，在考虑投资回报的时候，可能会跟业务的共建挂钩，任何一个创新，最后一个投资回报都是一个长期发展的过程，在这个长期发展的过程中，这个指标一定是最好的。 比如刚才我们选我们客户买手机的例子，其实如果客户能够获得这种随时随地跟他的家人，跟他的同伴去做沟通，这就是他的回报。如果我们用这个回报作为我们度量的指标，我相信应该是一个比较客观的，大家都高兴的一个结果。就是说无论我们做事情的人员或者投资者都是感到愉快的事情。我觉得最重要的就是我们要设计好我们所做的创新跟我们要达到的目的之间的一个匹配的模型。这个模型是最重要的，最终结果可能会变成钱，但是在一段时间内可能会有其他一些方面的因素需要考虑的。

刘保华：目标设定的问题。我们想起我们建原来都是跟GDP挂钩，现在要跟节能环保当地的节能建材挂钩。绿色的GDP，关于IT持续创新的问题，实际上就是关于目标设计是不是可行，目标的设计决定了IT设计的方向。今天我们的对话到此结束了，虽然时间很短，但是从几个嘉宾的讨论中可以看出，创新对于IT供应商或者用户来说，创新是IT供应商IT供应商不懈的追求，同时也是我们行业未来可持续发展的根本。最后，我想在此感谢四位嘉宾能够参与我们的对话。谢谢。