主持人：贺主任给我们提出如何跨过壕沟，要从基础的发展实际的创新要和现实和现行的业务为主，在它的基础上不停的创新，反过来给我们的东软提了一个课题，就是我们探讨东软涉及的行业非常多，涉及到信息系统建设很多行，很多行业，每个行业都需要，你给他提供每个行业中的个性化的思路吗？凡是做创造的项目的公司，它的利润率是非常高，因为他没有一个标准化的生产过程，没有的生产过程，实际上你的整个中间的会更低，这样的企业利润会很不好。我们怎么从一个做项目的公司，成为一个做产品的公司？在这个过程中规划和标准化和如何满足用户的需求，在这个过程中，东软是怎么做的？
张霞：这个问题问到工作中的复用。关于东软复用体系建设问题，从您刚才讲的，我们面向客户提供的行业解决方案，涉及很多行业，但是有一个共性不变的，就是我们在提供行业的应该的解决方案。在提供这个方案当中，看似个性化，其实有相当多共性存在。东软在这方面过去几年做了持续的投入，我们主要是在技术架构统一的技术架构，我们在技术架构的投入，我们面向一些行业领域共性的问题参考架构投入，就是从事技术方面。 在技术平台我们在公共应用开发框架跟公共的构件以及方法方面的投入。在领域发展方面，开始一个行业客户，他有一些在这个行业当中，在业务方面的共性的需求，东软有专门的团队致力于领域模型的构造，包括领域建设的方法的预定。 我们有公司的技术架构，分软件架构和信息架构，在领域建模方面我们有顾问小组，他们的工作实际上都是在推动我们的整个软件，各个业务单元的开发，能够不断总结我们在实践过程中，发现共性的。通过共性的实现和及积累，为我们未来的客户共更好的服务。
另一方面，这些小组的另外一个使命都是在不断的监控，我们正在出现的新技术。包括刚才庹老师提到，我们在第三代检查系统当中使用的亮相。主要技术就是内存数据库技术，另外就是规则引擎技术，这个东西都是在做这个项目之前已经相当长一段时间，我们在系统架构组方面都已经进行了前期的研究，之后我们发现客户业务系统有这样的需求的时候，我们及时的导入解决了我们系统的问题。
主持人：张总给我们提到三点问题，如何从一个几千万的企业成功的跨越十个亿二十个亿时候，这个就需要在整个生产过程发生客户的变化需求，但是很多共性需求，我们怎么把握实现更高速的境地？一个技术的发展空间，我们要在原有的基础上进行创新。 第二是要注意一些周边的，可能会影响IT应用，我们叫颠覆性技术的出现。我们要尽可能有效吸纳原有的成功体系，说到这个我想起前段时间的一个Intel大会，当时他们有一个交流，当时讲到Inte拷贝的创新体系，因为Intel芯片发展技术也是按照在原有基础上发展，同时怎么又保护那种可能会动摇他技术方向的新的技术出现？请问何总，我们知道一个企业的资源不管有多大，但是是有限的，你怎么在可能会出现多种或者我们研发着提出研发方案、技术方案，我们怎么样选出最适合发展的技术框架？同时在多个技术，有一个企业也许做的这个也许做的那个，我怎么争取做出IT系统的持续创新？应该怎么优先？
何淑芬：我觉得Intel本身我们的DNA就是创新。是1970年开始，从C004到8008，是因为Intel本身的文化是鼓励我们创新，这个创新是有代价和成本的，我们都是从错误中学习的。我在Intel大概有十年的历程，我觉得我们的创新不是每一次创新都会成功，我看到七成的创新会成功的。我们的公司有一个很好的文化就是，我们非常鼓励员工创新，我们也有一个独立的部门，是新业务发展的一个基金。这个基金在Intel里面有不同的部分，他们都会进行不同的研发。他们研发的技术现在不是一个产品，但是我们觉得给他们一个基金，让他有足够的资金能够研发出产品。我们会有MBI的专项资金，他们在内部可以申请这个资金渠发展他们的技术，产生变成一个产品。 在成功方面我们有两个可能性，一个是帮助成为一个独立的贮存或者变成一个独立的共识，在这个过程中员工是非常主动去参与的，因为我们也有很多的其他活动，比如说我们每一个季度都有一个创新的比赛，给我们员工报名参加，把你创新的成果报上去。 我们有一个网站，就是很好的软件可以放上去，我们再进行打分，然后再进行标准，哪些分比较高，哪些分比较低的话，就拿不到我们的专项资金，我们在另一方面非常着重的创新，就是我们非常注重客户和市场的需求。 我举一个例子是是Intel在成功方面做得非常成功。大家都会用到手提电脑，以前的电脑像一个行李厢这么大，然后变成一个台式的显示屏，还有DVD的启动，然后变成多媒体和互联网，现在你们都可以很方便，无论在酒店和机场，在等飞机的时候都可以随时上互联网上，做你要做的事情，假如Intel当年没有投资的话，我相信我们还是拿着一个旅行箱那么大的电脑做我们的事情。在创新方面我们的企业还是有我们的思路和成本，从而鼓励我们企业有一个创新的文化。
本文来源：网易科技报道
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