京东需突破的7大天花板都有啥

（原标题：从good到great，京东还需突破7大天花板）

原标题：[亦观察] No.702 从good到great 京东还需突破7大天花板

[摘要:在成为一家真正伟大的公司之前，京东还必须为未来行业地位而战，并努力证明其盈利模式的有效性。同时，它还必须突破7大天花板，比如刘强东本人，重资产模式自身的边界，规模成长的代价等。]

上一次采访刘强东，还是2010年，当年京东的年交易额刚刚接近100亿元，那次采访最终作为封面人物发表在2011年第二期的福布斯杂志中文版上，标题是《下一个马云？》。自那之后，我再也没有正式采访过他，只是不久前在CCTV-2的《对话》录制现场，作为嘉宾之一得以再次和他面对面。

在过去5年间，京东的交易额增长了45倍，估值/市值增长了上百倍，员工增加了20多倍，其中的一些发展在当时的预料之中，比如：

他那时认为必须避免马云曾经走过的冤枉路，即通过不同投票权的设置，牢牢掌握公司的控制权，他的原话是“如果失去控制权，宁愿将公司卖掉”，又比如他预计到2013年员工将超过3万名（尽管当时才几千人），从而有意识地建立一种像阿里巴巴那样的强势文化，来管理公司的扩张。

另一些则远远超过了当时的预计，比如他曾预测到2013年公司的交易额将达到400～500亿元，而实际上因为发展了平台业务，最终的交易额差不多是当时预测的两倍。显然，如果没有在股权结构、人才储备、文化等方面的未雨绸缪，仅仅是随后的资本和业务超速扩张就可能让京东快车失控。

但也有一些这么多年过去后仍然处于探索的路上，比如盈利，他当时规划的盈利模式包括物流服务出租、平台分成、自营和自主品牌产品，现在也没有完全做到，他甚至认为通过成本的不断挤压，到400～500亿元的年交易额规模，就能实现盈利，不过现在看来，盈利之路比想象的艰难。

还有一些则是已经实现，但现在面临新的变化的，比如他当时预计随着各个电商完成品类布局，2013年以后真正的混战将开始，而京东必须在那时处于领先地位才有机会，在过去的几年，京东证明自己作为阿里强有力挑战者的地位，但他又面临同样的问题——三年或五年后，京东能否在新的行业变化中处于领先地位。

又比如，他当时认为“持续提供价格最低的产品和最好的体验”应该成为京东赢得挑战赛的关键，在过去几年京东的成长也的确得以于这点，但今天的情况是，主要竞争对手天猫的体验也在上升，而它的轻模式拥有一种天然的向上下游传导压力的能力——这可能让它未来在价格战中处于更加主动的地位。

所以，当《对话》主持人陈伟鸿要求我们几位嘉宾每人为刘强东贴两个标签时，我给出的是“下一个马云”和“选择”：

前者指的是他首先是马云的一个挑战者，换句话说，马云会是相当长时间内他面对的一座高峰，他需要越过马云，或者在新的规则中绕开马云，才能成为第一个刘强东；后者指的是，京东过去的成功归功于刘强东的一系列明智而果敢的选择，比如自营，自建物流，用户体验，对行业地位的重视甚于盈利等，而现在他又面临新的选择，他必须全身心投入做出和执行这些选择，而最糟糕的是慌了手脚什么都做——毕竟今天京东调用资源的能力要远远超过五年前。

这也是为什么当主持人要求我们和刘强东互换角色时，尹生认为“作为京东集团CEO”时必须做出的选择是：为京东的未来行业地位而战，以及努力发展京东盈利模式的有效性。京东已经从众多创业公司中脱颖而出，成为行业佼佼者，但就像大多数伟大的公司一样，在成为伟大公司之前，显然还需要突破一些天花板。

尹生认为，京东从good到great，至少需要突破如下7大可能的天花板：

刘强东本人：他是否仍然拥有一颗为强烈的创业精神所驱使的心？他能否全身心投入、从而打造一流的领导力，带领京东穿越未来的深海区，就像多年前带领京东穿越行业的迷雾？他能否摆脱对经验的依赖、避免成为过去的奴隶，从而成为公司变革和创新的最大阻力——就像大多数的成功的创业者那样？他是否意识到，京东目前仍然必须为未来行业地位而战，必须重新面对模式创新？

重资产模式自身的边界：京东已经超过10万人，管理一支如此大的团队，本身也是一项挑战，它将面临那些规模更小的公司在效率上的竞争。刘强东认为90%的可能京东未来的员工会超过100万人，而且他认为京东也一定能管理好，因为沃尔玛管理150万人也做得很好。

但不要忽略一点，沃尔玛时代的对手是其他采用同样重模式的零售商，而不是对产业链进行重新构造的电商，在后者面前，沃尔玛同样面临挑战。即便我们能相信管理100万甚至更多的人也不是问题，但那一定不是沃尔玛同样的模式，管理自身也可能需要创新，比如员工的社会化。

规模成长的代价：为了在规模上和阿里竞争，京东不得不大力拓展平台业务，但这将其置于和阿里同样的位置——必须在开放化的情况下，继续提供有竞争力的用户体验，另一方面，阿里的体验也在缓慢提升。随着规模的上升，各种此前改善盈利状况的因素的影响会下降，比如供应商侃价能力，而资本也会越来越现实，对公司成本控制能力的要求则会增加。

规模让公司在个别领域的抗风险能力反而下降，比如不断壮大的配送队伍可能使其处于成本和管理上的高压力状态下——它相对员工的议价能力会下降。这符合大多数创业公司的轨迹：最初作为挑战者，总是力求在用户体验等方面领先对手，但随着规模上升，那些制约原先的领先者的那些力量开始发挥作用，比如平台模式之于京东，而对手也会提升其应对能力，比如天猫。

盈利模式的有效性：对于京东、阿里这样的通用电商平台而言，未来基本交易环节可能无法提供盈利，而更像是内容之于很多内容门户那样，主要的功能是吸引和留住用户，而盈利则主要靠用户运营和产业运营，比如有效的品类扩张、自主品牌，以及金融、物流、云基础架构等产业链服务，核心是提高整个产业链的效率和效能，然后从增值部分获得自己应得的份额。

京东目前仍然过于依赖3C和大家电这样的低毛利业务，各项主要的运营指标，比如存货周转，履行成本比率，市场费用比率等都仍然处于摇摆甚至恶化状态，尽管刘强东解释这是因为公司仍然在非3C和大家电这样的低客单价领域扩张使然，但这至少反映了京东目前盈利模式的脆弱性，而它并没有换来品类扩张上的明显改善。刘强东提出京东在未来要成为最盈利的互联网公司，那还意味着京东必须首先在未来的行业中处于领导地位。

未来行业地位：目前行业仍存在发生结构性变化的可能，比如去中心化，以及商超等体量庞大的行业的线上化，可能改变传统的电商格局，因此一家在未来处于领先地位的公司可能不是建立在现有的模式上。

刘强东提出要在未来三年结束商超之战，这个中期目标的设定部分抓住了目前行业的关键，不过能否实现，则面临诸多挑战，比如就在这几天，天猫超市宣布要拿出40亿元打补贴战，其操盘者曾经在沃尔玛工作了17年，而拥有上万家各类本地生活线下店的华润，也宣布入股新美大，入阵商超大战。

对刘强东而言，最坏的可能，是一旦阿里认识到商超之战会影响到行业结构，那么它可能不惜一切代价，包括在感到吃力时可能打出苏宁这张牌，进攻京东的大本营3C和大家电——理论上它只需要通过补贴发起价格战，就可能使京东面临两难选择，要么牺牲份额，要么流血血拼，那将快速吞噬其现金流，使其用于商超大战的资源减少。

而京东的化解之法，可能只有在服装时尚领域占据一席之地，据此对阿里进行反制，这是我为什么极力支持京东收购唯品会的原因——在这之前，不排除阿里抢先与唯品会达成某种合作。而在对京东拿下商超之战有很大关系的永辉合作上面，如果京东不能设法突破，也可能同样有被阿里搅局的风险，毕竟目前京东在永辉的话语权很小。

金融扩张中的潜在风险敞口：京东金融既是其边界的扩张——如果能有效控制风险，并建立起核心能力，这不失为一个明智选择——但问题是，金融由于其特点，是一个扩张规模非常容易，但再大的规模，倒掉也很容易的业务，除非你能有效管理风险，并在资金获取成本或资产盈利能力方面拥有所长。目前我仍然看不清京东金融给自己设置的边界，如果边界不清，却一味追求规模，最终就可能产生漏洞，形成风险，进而拖累电商本体业务。

技术与创新：沃尔玛的成功，在于规模、供应链，还有技术，未来的角逐将取决于通过技术来整合产业链，提升整个商业效率和效能的能力，胜出者也更可能是技术公司，而非零售商，而显然相比亚马逊，京东仍是一家零售商（亚马逊的研发支出占到营收的10%以上，为第二大费用支出，而京东的技术投入仅占营收的2%左右，其第二大费用支出为市场费用）。

在一些方面，京东显得创新不足，比如它选择直接关掉了拍拍，而不是提供3C和大家电领域的二手货交易服务，该服务显然既是一项用户服务，又可能成为业务护城河；又比如在其优势的3C和大家电领域，它并没有像亚马逊在媒体领域那样，建立垂直一体化的壁垒，仍然主要停留在销售环节。

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