以下是访谈全文实录：
政府的最大支持是不干预
网易财经：去年12月18日，玉柴刚刚度过了60岁生日，在中国可能大部分企业的历史都不超过30年，玉柴作为一家地方国企来说，有这么长的历史非常不容易。如果请您回顾一下玉柴60年的历史，让您用几个关健词概括一下的话，您怎么概括？
古堂生：第一个词改革。因为玉柴最早还是个劳改场，1951年成立的时候，只生产一些简单的农机具。到六十年代，第一台农用两缸机，到七十年代第一台车用的柴油机，到后来整个的发展，就是说在整个60年的发展过程当中，玉柴一直是一个求变的过程。它验证了一个真理，就是说企业在这种复杂的竞争环境当中，只有不断地求变，才能寻找到自己的立足之地。
求变涉及方方面面，从公司的经营体制、机制到产品、到市场。总的概括下来就是一个变字，实际上就是不断改革，不断升级的这么一个过程。特别是在改革开放以后，整个市场经济的概念对大多数企业来说都是一个全新的概念，怎么能让自己更适应这样一个市场的变化，顺应这样市场的需求，不断地调整自己，从方方面面调整自己，应该说玉柴在改革开放30多年来走过的路，紧紧抓住了这个核心。
当然变化的后面是因为玉柴几代人的努力，也反映出了玉柴的一个文化，就是一个很有危机感的企业，时刻求变。我想这是对玉柴的第一个概括。
第二个关键词就是创新。为什么呢？这个变，你既然是改革，既然是变，就不可能完全是在原有的框架体系内做简单的局部的调整，或者是简单的量的一个变化，它一定是带突破性的。这种带突破性，在原有的一些框架体制下，它要取得突破，创新就显得非常非常重要。这个创新也包括了管理上的，包括了体制上的，机制上的，也包括了产品上的，包括市场上，各种各样的创新。
举个简单的例子，八十年代玉柴推出，我们国内八十年代搞客车的汽改柴，就是国内以前的客车都是汽油机，国家推广说用柴油机，在推广的过程当中，玉柴紧紧抓住这个技术发展的一个方向，在产品上，在方方面面不断地寻求创新，赢得了市场，赢得了市场的认可，为后续的发展奠定了很重要的基础。
第三个词就是共赢。怎么说呢，我们提出了玉柴的核心理念：绿色发展、和谐共赢，把共赢这两个字放在了很重要的位置。共赢的概念就是说要跟客户，跟上、下游产业链，跟相关联的各方，包括职工，包括公司，包括政府，各方在发展过程中寻求共赢，实际上就是寻求一个平衡的过程，只有共赢的一个局面，才能够聚集各种力量推动企业的一个发展，一是依靠各种力量，第二是利用各种力量，靠着这些力量推动这个企业往前走。
网易财经：您刚才也提到，玉柴1951年建厂的时候，当时只是一个劳改场，今天发展到这样一个年销售额400亿的规模，您认为从当时那样一个状况能走到今天，玉柴最主要靠的是什么？
古堂生：三个方面：第一点是地方政府的支持。因为玉柴很不容易的一点在哪儿呢？这么多年发展过来，没得到政府直接的资金的支持有多少，因为地方本身经济条件也很有限，没有说拿到国家多少项目，国家支持了多少。像以前我们国家都是计划经济体制，地方自己的企业发展，靠的都是国家的投入。玉柴走到今天，最难得的一点就是它没有过多的借助国家投入，靠自身的发展，滚动发展这么滚动出来的。
但是表面上是这么说，但客观上，背后很重要的一点就是地方政府的支持，他最大的支持是什么？就是没有对这个企业进行过多的干预。大家也都知道，我们过去的国有企业受地方政府的影响是很大的，上面一个个的婆家，每一个婆家都要伸手管一管，插手一下，地方政府对玉柴，当然在这10几年来地方政府，包括后续发展到今天，各种各样项目的支持肯定也都有的。我刚才说没有国家投入那是指早期那一块，现在政府方方面面，从人才、资金到项目，各方面的支持还是有的。但是我觉得政府最大的支持在哪儿？就是没有过多的束缚这个企业，给了这个企业很好的一个自主经营的环境，这一点我认为是最重要的。
我们政府很多时候管企业真的是一管，一统就死，管得越多，束缚就越多。当地政府给玉柴最大的支持是什么？没有这些条条框框，没有去限制它，没有过多的干预，我觉得这一点是非常非常难得的。因为在国有体制，特别是在西部这么偏远的地方，他能那么超脱，让这个企业这样去发展，对这个企业没有过多的干预。
包括我了解的，像我原来搞投资的时候接触过很多国有企业，地方政府对企业都是有摊派的，但是在玉柴这里看得到政府对企业的支持，这种力度在别的地方是不多见的，这是第一点。
第二点我觉得就是靠的文化。玉柴走到今天，很重要的一点就是它通过常年的一个积累，它所形成的一些文化是适应市场的一种文化，是市场化的一种文化，是能够让员工产生凝聚力，产生归属感的一种文化。今天早上我还遇到玉林市的某级政府的一个领导，吃早餐的时候，他是从我们玉柴出来的，这阵子遇到我就聊起对玉柴的怀念，讲起玉柴的文化。他今天早上讲的就是说玉柴的文化真的跟一般的企业不一样。因为他们离开的一班员工也有一个圈子，他们这个圈子的人坐在一块聊，这不是我讲的，就是今天上午的这个领导讲的。他们坐在一块聊，聊起来说去了，有的甚至换了好几个单位了，感觉那么多单位，没有哪一个单位能够像玉柴这样给他们当初的那种归属感。
就是说这种文化，能够团聚一班人，特别是一班人才。因为我们玉柴其实很多骨干都是外地人，本地人的比例不超过一半，而且又这么偏，外地的人才来到这里，又能沉下心来，沉寂下来，投身到玉柴的建设当中，靠的是什么？靠的就是这个文化，它能够团结一班人才，能够流住一班人才，能够产生我刚才说的改革、创新，推动这个企业逐步往前走，这个文化非常非常重要。
第三点就是这个机制。玉柴在长期发展的过程中意识到企业的机制，很多时候甚至比体制更重要，至少在局部环境，在具体某项事业在推进的过程当中，还要给这个团队营造一个良好的机制。应该说这种市场化的机制，以业绩来论英雄，以能力来说话，形成这样一种文化，让能者上。所以你可以看到玉柴的干部年轻化还是很明显的，像在一般的大型国企，玉柴的（干部）年轻化还是非常非常明显的，很多中坚的骨干力量都是40岁上下，有好几位高管当初走上高管岗位的时候都是刚刚30出头，31岁、32岁。
这么大的企业，在内地，甚至在长三角很多地方都不多见的，就是说它没有论资排辈，它用能力来说话，建立起这样一种机制。不单是在提拔上，包括薪酬的分配上，这个机制核心就是两点：一个用人机制，你给这些年轻人铺设了一些怎样的发展道路，让他看到怎样的一种希望；这个机制的另外一方面就是分配。我们现在在全国每个省都有办事处，这些办事处的主任非常非常重要，因为他掌握着市场一线的信息，有很多人来挖他，但是我们不太担心他会被挖走，为什么？因为我们的机制摆在这里。他在玉柴干，他的成就感以及他的，包括他的经济收入都是比较有竞争力的。
在国企这种大背景出身的这些企业，能够在机制上这样放活，这个在国内也是非常非常少有的。我为什么这么说，不是说我在吹玉柴，不是说因为我在玉柴这个岗位所以来吹嘘玉柴，因为我原来在广东的时候在国企待过，我也接触过大量的国企，民企、国企我都大量的接触过，因为我以前是做投资的。像玉柴这种国企背景，能够建立这样一种机制是真不容易，我想就是靠这三个：政府的支持；长久以来积累的文化以及在发展过程中坚力的机制。应该说这是玉柴走到今天的最重要的几个法宝。
网易财经：您刚才提到，广西壮族自治区政府、包括玉林市政府给玉柴很大的支持，同时又给了一个很宽松的环境，这一点是很难得也很特殊的，国内的企业，尤其是国企，甚至有一些民营企业，地方政府管得都非常的死。为什么玉柴会有这样一个好的环境，是说玉柴这个企业本身很特殊，还是说广西政府方面比较开明？
古堂生：这个可能是多方面的，不能简单的归结为某一个具体的原因。但是就我的理解，可能跟早期玉林当地的商贸文化有关系。因为玉林并没有太多的资源，它不是一个资源型的城市，玉林有一千多年的历史，它这一千多年的历史都是以商贸为主的。在古代，可能就是进入西部重要的一个驿站，大量的进入西部的这些物资在中专的时候，玉林都会起到一个很重要的作用。
在八十年代、九十年代刚改革开放的时候，玉林的小商品商贸也是非常非常发达的，整个城市的经商氛围比较好，地方领导在这方面的认识也比较超前，这个当然也要遇到好领导，政府也要有这方面的意识，方方面面吧。
网易财经：玉林市本地的自然条件并不是非常好，当时是由于一些历史的原因，玉柴从这里发迹、以这里为大本营，但是其实玉柴现在已经是一个全国性的企业了，玉柴是否考虑过战略中心的转移？比如转移到一些资源更好的，或者更容易开拓的地方去？
古堂生：玉柴是一个特别强调责任文化的企业，它的文化要素里面其中很重要的一个元素就是责任，玉柴作为依托玉林这个地方发展起来的一个地方国有企业，企业跟政府之间的相互依存的关系，大家都是理解得比较透的，玉柴发展起来虽然说从玉林本身自有的一些条件来说，并不见得具有特别强的竞争力，但作为玉柴有这个责任去推动地方经济的发展。说白了，是这块土地养育了这群人，是这个城市支撑了这个企业的发展，玉柴你说不过去，也没有理由离开这片土地去另谋发展。
因为怎么说呢，它是玉林人民的一个心结，因为玉林就孕育了这么一个几百亿的一个大企业，如果要提战略中心的转移，其实是对玉林人民的一种伤害，这也是玉柴的这个企业文化所不能承受的。只能说，这个企业要发展，它走出去是必然的，但是这种走出去并不代表着你的战略中心，并不代表着你的指挥中心必须离开玉林。只能是说，我们要走出去尽可能地挖掘外部的资源，来支撑企业自身的发展。我想在玉柴上上下下的干部心目中，对地方的这种责任感还是很深的。
网易财经：我了解到在玉林当地有这么一个口号，叫“强柴兴玉”，这应该是地方政府提出来的一个口号，是不是也可以理解玉林市把发展的希望都寄托在玉柴身上？
古堂生：至少在目前这个阶段，就是玉林市要发展工业经济，它所依托的资源是特别有限的。而玉柴不论从品牌，这个企业的实力，到人才的团队，到技术的力量，各方面，玉林市政府要想发展当地的工业经济，必须依托玉柴，这也是它的条件所限所决定的。
第二从玉柴过去成功的经验也告诉他们，支持了玉柴的发展，实际上就是发展了玉林本身的经济。我刚才说了，企业跟地方政府这种依存关系是很紧密的，这种紧密不是体现在行政关系上，是体现在这种相依为命，相互依存的关系上。所以作为玉林市政府，他提出强柴兴玉，我觉得既符合客观事实，也是很英明的一个决策。
“十二五”末期实现销售收入一千亿
网易财经：能否谈一下玉柴未来在全国产业规划方面的布局，现在有一个明确的规划了吗？
古堂生：有啊，其实整个规划，“十二五规划”在产业链的布局方面，在“十一五”期间其实基本上已经，产业布局方面已经基本走完，剩下的“十二五”期间重点的工作还是在这个布局的基础上，要给它上规模，要提高市场占有率，提高企业的竞争力，提高企业的持续扩张能力。我们现在提出的口号就是“两条产品链，多个产业群”。
两条产品链，一个就是发动机产业链，跟发动机相关的这些产业链。过去我们主要是做中重型以下的车机，后来发展到重型车，再发展往轻型，往重型，就是船运这块拓展。像大的船机，低速机，那一台机子几百吨，你放在玉林运都运不出去，它不可能布局布在玉林的，必须走出去。你必须把它放在海边，方便海运，类似的。
比如说我们另外一条产品链工程机械，工程机械在全国布了三个点，一个是华东，一个是原来的北部，一个是西部。这个布局你像我们在东部布的这个中重型，中大坝（音）这一块，就是几十吨的这一块，我们布局在常州，为什么？因为它主要的产业配套在东部，市场在东部。你要在玉林，几十吨的一台机子，它不单是重量的问题，还包括体量，它体积特别大，这里在玉林还得给它拆成一个个的小件，去到当地再组装，方方面面，包括运输的成本，物流的成本这些，你都得考虑。
这个布局考虑的就是15吨以下的这一块还是放在玉林本部，因为我们说了，我们对地方还是有责任的，这一块还得再做强作大，但是再往大的，我们就往外拓展。
应该说“十二五”期间，主要还是在“十一五”已经做下的产业布局的基础上，如何去扩大这个规模，提高这个竞争力，增强市场占有率。“十二五”主要还是实施“十一五战略规划”的一个延续。至少在未来五年内，玉柴在大的这种产业链布局方面应该是不会再有新的大的动作，现在要把以前布好的这个局，要把这个局先下好，要把这个局先做好，这是我们“十二五”最重要的一步。
网易财经：我听说玉柴的产业链布局是以发动机为核心，有六大板块。
古堂生：现在的提法应该是两条产品链，多个产业群。就是发动机产品链、工程机械产品链。多个产业群就是你刚才说的六大板块。
网易财经：当时提出这六大板块的依据是什么？
古堂生：一个是我们原有的一些产业基础，因为这个提法也是近几年新的提法，在提炼这个新的提法的时候，肯定要先看看自己家里有多少米，你不能盲目的去提，什么高科技啊，什么IT产业啊，还得看我们的团队，我们的人才集中在哪些领域，在哪些领域会有优势，我们的产业基础在哪些领域具备基础。
我们下一步对我们现在能看得见的，可预期的未来，我们能够去着力的着力点，可以去发力的这些产业在哪里，根据这些考虑，然后定出的这六大板块。
网易财经：2011年玉柴在重型发动机的领域推出了很多新的产品，为什么这是重新开始在这个领域发力呢？
古堂生：其实不是重新的概念，是从2004、2005年开始，我们就在逐步地往重型这个领域推进，应该是逐步的在推进，先从10缸，12缸这些发动机开始做起，然后逐步得到市场认可之后，我们又再推中速机、低速机，就是船运这一块这种大机子，重型的大机子。这不是说重新考虑的概念，是我们近七、八年来，我们一直在努力推动的一个方向。
当然，首先第一大机子的这个规模，这种附加值更高，而且盈利性更强，还有就是我们原有，原来的一些强势的优势的领域，这个天花板效应已经看得比较清楚了，你想想，比如说中重型以下的这些卡车，我们的市场占有率都到了六、七十了，你还能到多少，是吧？你企业要发展，你不可能就是说哎呀，做企业守江山是守不住的，我不能说我就守着我这碗饭，反正我今天有饭吃就可以了。而且在这些比较成熟的这些板块，这些领域，它的竞争性也越来越强，这种激烈的竞争导致这种产品的盈利能力也会下降。
企业要谋出路，而且要谋发展，企业最终还是要体现在盈利能力上的，一个企业没有盈利能力，谈不上发展这种说法，谈不上你的竞争力，那就要不断地进行产品的创新，技术的创新，市场的创新，就是刚才我说的，这个企业一直在谋变，一直在谋求改革，一直在追求创新。应该说这七、八年来，我们在重型领域推进的力度是一个逐步加强的过程，是逐步深入的过程，是逐步完善的过程。
你看我们过去仅仅是在高速机这个品牌力很强，在高速机的市场占有率很高，在高速机的产品的质量、性能方面，我们有比较强的产品优势。但是企业要发展，我们就要扩产，要延伸，逐步逐步（延伸），过去只在中重型以下，比如说80马力—300马力之间，主要是这个功率段我们的优势特别明显，现在是往两头延伸，80马力以下的我们也要去做，300马力以上的，我们也要去做。过去集中在高速机，我们现在是中速机也要做，低速机也要做。车用的要做，船用的我们也要做，甚至机车用的我们也要做。
这个延伸是一个很自然的逻辑延续的问题，而不存在说我们现在出新的，就是说又重新怎么样怎么样，不存在一个重新的问题，是一直都在往这个方面努力。只不过随着我们这样力度的一个不断深入，力度的不断加大，这个成效逐步的明显而已，现在这个效果是越来越明显了。
你看我们2003年这个重型机10升的，12升的，一直到2007、2008年市场才逐步接受了我们玉柴的产品，我们的量才开始慢慢起来，为什么？因为你的产品本身成熟稳定也需要一个过程，这也是持之以恒，不断往市场推出新产品的这么一个过程。这几年来玉柴在产品创新方面力度是非常非常大的，包括我们现在的船用，我们有高速的船用机，有中速的船用机，有低速的船用机，现在我们全都有了，而且产品的性能，像我们珠海公司建的时候我们提的口号就是“起步就要跟世界同步”，我们不是说做别人过去已经做了几十年，做得旧的产品，去跟别人抢旧的市场，我们一起点的时候就要站在最高端，站在最高层面，就是要世界最顶尖水平的这些发动机，我们要做这些产品，而不是简单的跟着别人屁股后面去重复，去跟进。
这些都是我们企业长期以来形成的一些企业在长期的竞争环境当中，一种求生存，求发展，形成的一些经营理念。
网易财经：我的理解是，玉柴一方面要突破在原有市场的一个瓶颈，另一方面就是谋求更大的市场。但是作为一个新进入者来说，在这两个领域其实玉柴面对的竞争对手都是非常强的，那玉柴自身的优势在哪儿？
古堂生：这个我觉得说到我们的竞争力，因为企业达到一定程度，真的就是文化的竞争、机制的竞争。比如说中速机低速机我们从来没干过，高速机我们有经验的，高速机是我们的强项，但是中速机、低速机我们从来没干过，隔行如隔山，你这个干高速机的人去做中速机和低速机还真的不是那么回事。所以这要靠什么？靠团队，任何一个项目，你比如说可能我们在资阳的项目，这个中速机，我们谋求了跟南车的合作，为什么要谋求跟南车的合作？因为南车它有成熟的团队，成熟的技术，成熟的应用。我跟它合资，我可以借助它这些资源。
搞企业经营无非就是要考虑企业经营所需要的各种经营要素，如何匹配这些资源，如何组合这些资源，我南车是一个做法，我珠海又是另外一个做法，我完全是用的是（00：34：56）的技术，我采取技术许可的方式，先引进，用技术引进的方式去做。这个技术引进，不单是技术引进，包括大量的人才都是引进的。10几个专家全部都是外聘的，引进的。包括像我们的钦州的石化基地，我们也没有石化人才，可是我们挖了一大批专业人才来做专业的事情。
我们靠什么挖呢，我为什么能把别人挖过来干这个事呢？是因为我们的文化，因为我们的机制。刚开始接触他不一定了解，半年、一年，甚至两年、三年接触下来，他对玉柴文化的认可，对玉柴机制的认可，我们就有能力，有信心，能把这个好的团队挖过来。因为任何产业，任何事业都是靠人去做的，只要有了人才，有了这个团队，事业就能做起来。
包括我们小挖，我们过去只做小挖，我们现在又有悬挖钻，滑移装载机，有中大挖，这些事业的延伸不纯粹是靠我们原有的团队，不是说你能干好这件事情，或者说你就想当然的所有的事情都能干，不是这样的，所有的这些事情人才先动。考虑任何项目，首先考虑这个人才依托在哪里，这个团队的依托在哪里，我靠什么样的人来打造这个产业，首先想到的就是人的问题。
记者：玉柴花了很大的代价从外面挖来的这些人，跟原有的这些老员工之间怎么协调，老员工会不会有一些不满的情绪？
嘉宾：我明白你的意思。在一些特别项目里面，很多时候我们的资源是倾斜于我们的外部来的这些人的，适量的去倾斜。特别是薪酬分配制度，因为特别是这些技术专家，因为他，我们原来是缺失了这一块，把他挖过来，你就要用特殊的条件去把他留住，除了说尊重，除了说人才的使用，就是在干部的任用上，这些你要体现一种信任，体现一种尊重，在薪酬上我们也是给了一些特殊的政策。应该说，总的来说，因为我们自己培养的人他的归属感更强，他也知道你做好了该有的都会有的，而对于外面的人他接受你的文化，理解你的文化是需要一个过程的，在这个中间过程的时候，我们是采取了一些倾斜的政策的。
另外我们自己培养的那些干部，因为他比较理解玉柴的问题，他可能甚至在玉柴待了10年、20年甚至30年，他对这些的理解，应该说不值得需要解释的问题，他对玉柴文化的理解是植根在脑子里的，所以在资源的倾斜和配制的倾斜上，在分配的倾斜上，可能会往这些外部挖过来的人的身上做一些倾斜，这是有的。但是总的来说，玉柴这种文化，因为玉柴是个开放的系统，玉柴没有什么排外情绪的。你看我们高管没有几个是本地人，都是五湖四海的人，所以玉柴的文化里面还有一个很重要的元素是什么？就是包容性特别强，他能够接纳外部的人，不会说因为是玉柴自己培养的干部，跟外部挖回来的干部之间会产生这种对抗的关系，不会。因为玉柴的这种包容性，再加上他接触玉柴文化之后，他很容易被外界所接受，就是外部的这些人所接受。
网易财经：仅仅靠引进技术，引进人才可能还不能完全形成自己的核心竞争力，玉柴在自主创新、自主的技术研发上有哪些突破？
古堂生：那当然，这个你不可能说纯粹只靠人，关键要把你这个创新平台要建好，你要重视这个创新平台的建设，像我们股份公司，广西的人才小高地呀，国家重点实验室啊，现在包括最近新型节能发动机的国家工程实验室也落在我们玉柴，这个国家实验室、工程实验室落在玉柴，这意味着将来国家的标准是在我们这里产生，在我们这里制定的。包括我们的工程研究院，你看我们重工，也是自己，就是说他很重视这个品牌这一块，不会说因为哪个人的离开把整个体系带走。
我只是说，我要去挖一些人回来帮我带领一个新的领域的建立，并不意味着是说我有这帮人就行了，我不需要这些平台，平台是根基，人才是一个引子。
网易财经：您刚才提到“十二五”是玉柴重点扩大规模的一个时期，我了解到一个数字，去年玉柴实现的销售收入400亿，“十二五”的目标是要翻2.5倍，达到1000亿，您能否介绍一下玉柴提出这样一个目标的基础是什么？为何会提出这么高的一个目标？
古堂生：首先第一，从我们“十一五”末的这样一个规模，到“十二五”末的这个规模，规划的规模，我们预测的复合增长率也就在22、23，就我们过往的发展经验来看，这个速度并不是说特别过分的。当然，遇到年头特别不好的时候，肯定企业也不可能独善其身，多多少少也会受影响。但是首先第一，这个增长规模本身并不过分，就是年符合增长率也就才23左右，它是一个合理的增长速度，这是第一。
第二，我们为了“十二五规划”，我们在“十一五”期间做了大量的铺垫和大量的技术工作，做了大量的基础工作。我们不是纯粹喊口号，我们都是建立在一个一个产业项目的基础上去做的。比如说我珠海这个项目建成了，我当时能有多少产能，我能产生多少销售，产生多少规模，然后我青州这里按照我的规划，我砸下去，大致每年能新增多少，这都是一个个有依据的。就是说整个“十二五规划”是一个比较详细的规划，具体到每个公司，具体到每个项目，都是有具体的数字的。这些数字不是凭空喊出来的数字。
第三，我们玉柴是一个更注重经营质量的企业，其实只要企业经营质量好，即使在未来“十二五”期间，整个市场会发生一个比较大的变化，我们完不成1000亿，800亿行不行？700亿行不行？其实700亿、800亿跟1000亿没有本质的区别，更关键在于企业自身的经营质量怎么样。只要企业的底子是好的，经营质量是好的，规模多一点，少一点并不是很重要的问题。而且本身“十二五规划”，规划嘛，肯定要滚动调整的，每年都要对这个战略规划的执行情况做检讨，要做检查，要做验证，同时要修编这个规划。
但是大的原则，大的框架，这个规划已经是定下来的，我们现在所有的工作都要着力于如何让这个规划落地。比如说我们搞的重大项目经营责任制，我们重大项目责任制，定好了说你哪一天要多少，都签订责任状的，奖罚分明，你到期这个厂投不了产，产不出产品，你这个负责人是要配责任的，所有的这一切，都是按时间结点，按步骤一步一步的去推进的。需要整个战略要落地，就得从具体的一件事情、一件事情去抓起。
我想不是说我们像某些企业，光画饼，光去提口号，缺乏实实在在的东西的支撑，不是的，玉柴的“十二五规划”是有很确切的具体的项目，具体的实施步骤去保证，去保障。
网易财经：就是说玉柴从之前积累的一些经验和基础来看，已经拥有这样的一个能力？
古堂生：嗯。
网易财经：那是否也有一些来自外部的压力呢？
古堂生：我想这更多应该是企业内部发展的需要吧，外部这种压力呢，说实话我都说了，地方政府给我们最大的支持就是不干预我们，我们提800亿，他们也拿我们没办法，我们提500亿他们也拿我们没办法。但问题不在于说他要提多少，而在于我企业我要发展的话，我要做什么样的事情。要把这个问题先想清楚，至于说玉柴的“十二五规划”是企业，玉柴自身发展的一个需要，我刚才讲了三点理由嘛，这个“十二五规划”不是说谁压过来的，也不是说急功近利，去纯粹的想去快速的发展。
第一，它整个的增长速度要建立在一个合理的水平，但是这个合理的水平也要国家大的环境去做支撑；第二我们有实实在在的这些支撑，项目的支撑；第三我们有具体的这些措施的一些保障，有这些点，我们才有信息去提前面的这个规划。
当然，最重要的一点就是说，不管发展规模多大，我们都要紧紧围绕着这个经营质量。就是说只要底子是好的，是厚的，规模多一点，少一点，我们其实并不太在意。将来可能是800亿，但也可能是1100亿、1200亿，但这一点并不重要，关键是企业是否具备这种可持续的发展能力。
网易财经：也就是说在速度和质量之间，玉柴更注重质量？
古堂生：对，这是毫无疑问的。
玉柴“走出去”要谨慎
网易财经：现在对于中国企业来说有一个很热的词就是“走出去”，玉柴算是走出去比较早的，九十年代初就在海外上市了，现在再回顾一下当时这样一个举动，对玉柴今天的发展有什么样的影响呢？
古堂生：我觉得这个影响很大，主要是两方面，当然第一就是资金。其实这个当时走出去，一个也是被逼的，因为那时候还是计划经济体制，当时玉柴很多技改的项目，甚至都没有完全批复的情况下就已经先动了，企业要发展，需要资金的支持，找国家当时叫计划委员会，叫计委，现在叫发改委，跟国家计委报的项目，跑断了腿，得到的结果就是一句话，你玉林那个地方不在国家规划范围之内，国家的发动机规划布局就没在你那个点上，一分钱没有。被逼得没办法，去市场上要钱，跟外资要钱，跟股票市场、资本市场去要钱，这是被逼出来的。
当然当时这个走出去，从现在回过头来看，对玉柴的这种作用是非常明显的，首先第一解决了资金的问题，有粮食吃了，你这个企业要发展，没有资金支撑，吃都吃不饱哪有力气去拼？连工资都发不出，还谈什么发展？所以首先第一肯定是先解决了这个资金的问题。
第二个我觉得也很重要的，就是公司治理的这种国际化的一些理念。包括现在玉柴今天的一些先进的机制，先进的一些理念，很多时候我们在当时在国内也算是走得比较早的，因为我们是国内第一家中外合资的股份制企业，国内第二家境外上市的企业，公司治理很早就走向国际化了。所以它的理念就比当时国内很多同行是比较超前的，是比较规范化，比较国际化的一些套路去做的。这些理念对玉柴的发展，我认为也是起到一个至关重要的作用。
网易财经：您觉得玉柴现在算是一个国际化的企业了吗？
古堂生：我觉得不能简单这样说，你不能简单说不是，也不能简单说是。国际化这个概念应该是很宽泛的，包括首先人才的国际化、管理的国际化，资本运作的国际化，包括市场的国际化，包括产业布局的国际化。当然说现在世界各地都有玉柴的产品，但我们现在不是以直接出口为主，是我们的整车厂它出口，如果是装了我们的发动机的话，我们的发动机自然就跟着出口了。企业的国际化要支撑的路很多，包括我刚才讲的各个方面。但我们现在应该说是在市场方面做的动作更多一些，我们人才这块，国际化的人才的支撑，目前的力量还不是太够，我们的公司治理一些理念应该是比较能够接轨的，产品布局这块现在还没走出去。就是产业布局这块还没走出去，这一块现在还是国内为主。
国外的布局的话，也受到各方面的条件的限制，比如说，因为我们原来在国内走的路就是，我们提出的口号是领先试用在国内，不是说我们做不出那种高端的发动机，我们现在的发动机主要的几大主件都是我们自己生产的，但是我们的配套件这一块，大多数还是国产化的。如果我们这些零部件全部都采取进口件的话，那我们的成本跟进口机，跟国际品牌的机子（相比）就没有任何的优势了，是吧？你在没有任何成本优势的情况下，你在国外市场上去拼这个市场，你人才又匮乏，你整个服务渠道又缺失，因为像我们柴油机，很多卖出去都是装在生产资料上的，不像乘用车，它是消费品，像我们这些都是商用车，很多买回去是做生产资料用的，说白了它是赚钱工具的。这个车子坏了，抛锚了，他要有一整套服务体系能够支撑他，能够继续运转。他要一个很庞大的服务网络，服务体系去支撑他的。
而且这些假如你是海外的市场，你这一块都得在海外建立，整个成本的支撑，网络的建立，这种风险的可控性这些方面，至少在目前我们还没有完全的把握说，我们跑到美国去设个厂，我们跑到欧洲去设个厂，或者再差一点我们可以跑到非洲去设个厂这些，暂时还没走到这一步。
网易财经：也就是说玉柴现在对于海外投资的态度是比较谨慎的？
古堂生：对。
网易财经：但是其实去年有一个特殊情况，您也知道，由于欧债危机，现在国内很多企业在利用这样一个机会积极地进行海外并购，不知您听说没有，玉柴在国内最大的一个竞争对手，前两天传出说要收购一家意大利的企业。
古堂生：我知道。
网易财经：现在包括政府、媒体、学术界等等，都认为这是一个很好的时机去进行海外并购，玉柴没有这样的打算么？
嘉宾：这个问题我们讨论过，但是我们对这个持一个谨慎态度。因为海外并购失败的案例也很多，这几年影响最大的就是TCL对汤姆逊的这个收购，包括那个手机的品牌叫什么？
网易财经：阿尔卡特。
古堂生：对，就是说失败的案子也很多。我们去学习别人，总结别人的经验的时候，这个教训的时候，我们会发现其实最大的一个问题在于文化的融合。他们的这种企业的文化的逻辑跟国内还是有很大的差异的。你花这笔钱，出得起这笔钱本身不是最主要的问题，是假如你收过来之后，你用什么样的文化去支撑这个企业的发展。它在原有的文化体系里面都没见得发展得很好，凭什么中国的文化嫁接上去，它就能走得好？这个问题没想透的话，至少我们在海外并购这个方向上我们是特别持谨慎态度的。
其实我们跟海外的这种合作，我们也一直跟海外有合作，特别是比如技术层面的，像AVL、FEV（音）比如说技术引进这块，像瓦希来（音），我们也都沟通得很好。他对我们也非常非常认可，我们吸收、消化再创新，这是我们过去走过的路，我们相信至少在未来很长一段时间内这条路也还是继续适用的。至少在这样一种大环境下，在没有完全能够有足够的信心去控制这个风险的情况下，轻易的去做海外的并购，至少在目前我们不是太认同的。
就是说不是说海外并购，就是把这个资本变成你的，这个力量才能为你所用。就是你可以通过各种各样的渠道去跟海外进行合作，你可以借助他的资源，然后来发展自己的事业，这种方式方法是很多的，甚至包括人才，并不代表是说你并购了，把这个产权关系上变成是你的了，然后他的资源才能为你所用，这是第一个要表达的逻辑。
第二个，你并购过来之后，你真的成了他的主人，你和他之间的关系又不是说一种简单的合作关系和资源利用的关系了，他是一个管理和被管理的关系，这种文化的冲突，这种很深层次的冲突，可能你并购过来，比你直接寻求合作，这种效果说不定还要更差。而且你面临着可能资产损失的风险，管理上这种文化对冲的风险，这些东西你都没有一个很，至少我们目前没有这种国际化运作的这种团队去保障这种能力的时候，我们现在是不能轻易开展这种动作的。
网易财经：但是用并购的方法来扩大规模似乎更快一些。是不是可以理解为，玉柴在国际化发展上并不是很着急？
古堂生：不是，我觉得我们更多的是说，现在所谓的国际化，在我们内部的研讨上，我们先从市场的国际化这方面着手。包括服务体系的建立，包括海外市场对我们中国产品的一个接受程度，包括跟市场的一个磨合过程，就是先在市场拓展上有所作为，然后再逐步去考虑。其实我们现在做得更多的是资本运作这块，市场这块，包括管理逻辑，治理理念的对接上，这个我们应该说是走得比较早的。
至于说产业布局，包括你刚才说的这种收购兼并，实际上也是产业布局的一种方式嘛，是吧，这些方面可能目前还是持一个比较谨慎的态度。
网易财经：我记得李书福说过一句话，他收购沃尔沃之后说他收购的目的是想学习别人的一种创新意识，可能在创新这个方面，国外企业比我们国内的确是优势很大，玉柴没有从这个角度考虑过么？
古堂生：你不能这样简单的看这个问题。首先第一在发动机领域的创新方面，我们在国内的步伐是走得最快的、最大的，我们在发动机领域的这种研发能力、水平，我们在国内也是引以为傲的。我们能拥有这样一个地位，也是我们坚持创新的一个结果。
但是通过并购来学习别人的创新，学习别人的这种产品研发，这种企业的创新这些方面，我觉得应该从两方面来看：首先第一就是在中国这种大环境下，我们国家这个产业支撑，国家支撑这些国内的产业发展，很重要的一点是什么？我们国内的这种知识产权保护的力度不够，这也是我们国内这种创新工作比较艰难的一个很根本的原因。就是说它没有这种大环境，因为抄袭成本是最低的，创新付出的成本和代价是很高的，但是国内不具备这样一个环境，不是说国人不愿意创新，他需要一个制度，需要一种环境去保障他，支撑他，但在国内我们缺少这样一个条件。
第二个层面就是说，在技术创新方面，我刚才说了，我们跟FEV，我们跟EVL跟他们的这种合作，我们很多的产品研发其实都是跟各种层面的科研院所，包括高校我们都是在合作的，我们也是在借助外力，我们在培养自己的团队，我们也有一个自己很核心的团队，但是我们也从来没封闭说，我们的创新，我们的开发只局限在我们自己的圈子里，我们也是走出去的，也是放眼全世界来看这个问题的，并不意味着说你非得通过这个收购的方式才能去学到别人的这种创新。本身在这种合作的过程当中，就已经是在创新的这种理念，在创新的这些方方面面，否则的话我们在发动机研发的能力和水平上，在研发平台的建设上，我们也不会走在国内的前列。就是因为我们比较早的很早的走出去，我们一直在借鉴，在学习别人的创新，所以我们现在在国内能走得比较靠前，它不是一个必然的逻辑。不是说只有收购兼并才能学到创新，它不是一个必然的逻辑，是不是？
网易财经：我们看中国企业在世界500强里面的位置是越来越多了，现在很多企业都提出口号说要进入世界500强，不知道玉柴有没有这样一个目标？
古堂生：这个就好像你刚才问我说为什么我们提出“十二五规划”是1000亿，是不是有什么外在的压力是不是什么提口号，其实你看看我们玉柴做事的风格，这也是玉柴的一种文化，脚踏实地的，一步一步的往前迈进。跨入世界500强，只要我们企业自身的这样一个经营质量，我们内在的这种管理能力不断提升，跨进去只是一个时间的问题，并不是说你提口号，我就为了冲着这个口号，看着现在世界500强最后一名它的销售规模是多少，我为了凑这个规模我要去干什么事，而是说首先要思考的是我企业要发展，必须要解决什么问题，我必须去做什么样的工作，去巩固我的市场地位，去巩固我这样一个持续发展的能力。
只要我具备这些持续发展的能力，跨入世界500强只是时间的问题，早一天、迟一天，并不是成为主宰这个企业命运的关键，关键是你的关注点在哪儿。我认为关注点还是在于我们要建立这种可持续的发展能力，要通过不断地提升自己的核心竞争力，脚踏实地的一步一步的把自己的企业该做的事情做好。就像我们没进入中国500强之前，我们当初也不是说提冲着中国500强去做500强，而是说把企业的事情做好了，在这种市场环境之下，立于不败之地，你不会垮，不会倒，而且你有足够的能力支撑你的发展，你年年都有增长，那不就是时间的问题嘛。
网易财经：您的意思就是要“水到渠成”？
古堂生：对，这就是水到渠成的事情。
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