中企动力的战略变革

郭建杭、江涛  《管理学家》杂志编辑

1999年，中企动力科技股份有限公司（以下简称“中企动力”）由三个股东共同出资成立。在成立之初，中企动力只有30名员工，其主要业务是为中国的成长型企业提供信息化服务。经过11年的发展，中企动力已经成为“信息化运营”行业的领先企业，拥有70多家直属分支机构、 6000多名员工（包括1200多名研发及运营工程师），并成为香港联合交易所上市公司中国数码信息有限公司（股份代号0250）旗下的核心企业。

在成长过程中，任何企业都会经历重大的转折或者一个又一个的“坎”。在中企动力总经理陈丹看来，2004年的“战略变革”是中企动力的分水岭，就是在这一年，中企动力从一个创业初期聚焦现实企业运转需求的企业，转变成为一个有创新能力、有清晰战略规划，能够进行规范化管理和运营的企业。即使过去了数年，陈丹仍然对当时的情景记忆犹新。

变革原因

在1999年到2004年之间，中企动力从无到有，从小到大，由30人的小公司发展成为在全国拥有40多家分公司和3000多名员工的中型企业。

在这一阶段，中企动力所做的是为中小企业提供信息化服务，如网页设计、搭建电子商务平台等。在当时，IT知识还没有得到普及，很多客户甚至都不知道互联网和电子邮箱为何物，因此，中企动力市场开拓的难度比较大。为了培育市场，中企动力采用的是面对面的销售模式，即在各个地区开分公司，由销售人员面对面的和客户沟通，对销售人员采取的是低底薪、高佣金的激励政策。这种做法在当时取得了较好的效果，在中企动力成立初期，为分公司的快速发展提供了必要的资金积累。

虽然发展迅速，但中企动力存在一个根本性的问题，也是创业初期，几乎所有企业都会存在的问题——无法顾及长远战略规划，为了生存只能关注短期利润。

中企动力当时的管理特点是典型的“能人管理”，公司总部几乎没有职能部门，也没有建设管理团队的意识，因此，总部团队架构不完善，绝大部分事务都交由高层领导直接处理。然而，随着公司规模的壮大，中企动力遇到的挑战也越来越多：初期员工较少，公司高层对每个员工都很熟悉，之后，在分公司和员工不断增加的过程中，他们无法再对各个分公司的人员情况有清晰的了解，又没有找到其他有效的管控和沟通措施，导致管理难度越来越大。据老员工回忆，当时公司高层的工作状态是“电话不离手，需要不停地与各处分公司沟通”。

而另一方面，2002年底，中企动力营业额已经突破1亿元，在短期利益与长期发展之间，公司领导开始进行了思考。在企业发展初期，中企动力的产品在市场上还有一定的领先性，但其产品很快就出现了“青黄不接”的情况。在2004年之前，中企动力50%以上的利润都来自于出售合作代理产品，自有产品很少。在后期的总结中，现任总经理陈丹认为，“2004年之前，中企动力本质上只是一家销售公司。而一个健康、良性发展的企业，一定要有自己的有核心竞争力的产品。当企业的全部业务依赖合作产品时，合作方掌握企业命脉，这样的企业很难做长久”。

与此同时，因为行业准入门槛较低，在市场上，也出现了很多和中企动力做相同业务的企业。但面对同行的竞争，追求短期利益的中企动力反而压缩了相关投入，例如，并没有随着业务的发展，酌情增加后台服务人员，甚至随着人员的变动，出现了“空位”现象。这就导致，在当时，一些客户认为，中企动力的销售很不错，但是后期的服务很差，在产品没有优势的同时，服务跟不上，管理效率低下。

在内部压力（管理架构体现出来的漏洞）和外部压力（市场发展需求）的推动下，中企动力不得不开始正式面对“变革”这件事。

变革过程

2004年，基于走出关注短期利益，寻求公司长远发展的目的，中企动力开始进行变革。在管理上希望能由“能人管理”进入到真正的由职业经理人主导的专业化管理模式，并且希望以此支撑公司未来的规模化发展；在产品策略上，则加大研发方面的投资，希望拿出自有产品。

变革之争

在要不要进行变革上，当时的公司高层出现了分歧。争论的焦点在于：有的高层认为，长期投资未来十年的发展风险太大，当前看不到利益，远不如将钱拿到手里安心。

在中企动力出现了第一轮变革的需求，而公司所有人对公司发展方向无法统一的情况下，中企动力开始出现成立以来的最大动荡——随着个别高层的离开，一部分管理人员和员工也随之而去。另一方面，一些供应商也到总部来探查详情，怀疑中企动力还能否做下去，能否按期付款，是否会携款潜逃等等。

稳定军心

人员流失、客户被竞争对手趁机夺走，中企动力在变革初期陷入了十分混乱的境地。对此，临危受命的总经理陈丹采取了以下措施：

首先，面对供应商坦诚解释当前情况，并满足供应商要求的提前付款等条件。

其次，着重解决员工流失、未离职员工信心不足的问题。上任两周后，在北京怀柔龙山宾馆，陈丹召开了包括各地主管、部门经理以及优秀员工在内的千人员工大会，白天开会，晚上和各分公司主管单独谈话。

随后，陈丹开始走访分公司，与一线员工面对面地沟通，在三个月内走访了四十多家分公司。她周一到周五在总部办公，周五晚到周日晚在分公司开员工大会，了解情况，周一回到总部则着手解决问题——分公司对总部管理混乱的不满，如总部管理分工不明确，客户投诉找不到总部对应负责人；总部人员对问题互相推诿、逃避等等。随着“走动”的深入，分公司员工反映的问题逐渐减少。