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谈到准时生产（Just in Time，JIT），很多管理者首先想到的是“零库存”。于是企业开始下达库存削减目标，减少原材料、在制品和成品，却发现缺料、加急运输和生产停线越来越频繁。
这不是JIT本身有问题，而是把结果当成了手段。准时生产的核心，是在需要的时间，按需要的数量，生产和提供需要的物品。低库存是流程稳定、流动顺畅和补充及时之后的结果，而不是简单削减出来的数字。
库存既是成本，也是问题的遮蔽物
库存会占用资金和空间，也可能带来过期、损坏和需求变化风险。但库存同时像水位，暂时遮盖设备故障、质量不良、换型时间长、供应延误和计划波动等“礁石”。
如果在没有改善这些问题之前突然降低水位，礁石就会直接导致停船。因此，精益企业不是盲目取消库存，而是有计划地降低库存，同时解决暴露出来的问题。
条件一：流程必须具备基本稳定性
JIT依赖可靠的生产节奏。如果设备频繁故障、人员技能差异大、作业时间波动明显，拉动信号再完善也无法保证及时交付。
企业应先掌握关键设备可用率、周期时间、换型时间、人员配置和异常停机等基本情况。通过标准作业、预防维护和快速换型，减少流程波动。稳定不代表永远没有异常，而是异常能够被迅速发现和处理。
条件二：质量必须在源头得到保证
大批量生产环境中，不良品可能暂时被库存掩盖；在低库存和连续流环境中，一个质量问题会立即影响下游。因此，JIT必须与自働化、防错和异常响应机制配合。
操作人员发现异常时，应有明确方法停止、隔离和求助，而不是继续生产，等待终检筛选。质量越接近源头得到保证，企业越有能力缩小批量和库存。
条件三：补充机制必须清楚而敏捷
准时生产不是让供应商承担无限库存，也不是每天用电话催料。企业需要建立明确的消耗与补充规则，例如看板数量、补充频率、标准容器和异常升级方式。
生产应尽量由实际需求拉动，而不是每个工序都根据各自预测大量生产。对于无法实现连续流的环节，可以设置受控的超市库存，由下游消耗触发上游补充。
从“推动”转向“拉动”
推动式生产根据计划把任务逐级下达，各工序为了完成自身指标不断生产，容易形成工序间库存。拉动式生产则由客户或下游消耗发出补充信号，上游只补回已被使用的数量。
但拉动系统并非只要发几张看板就能建立。看板数量必须根据需求、补充时间、容器容量和必要安全系数计算，并随着条件变化调整。
建议的推行次序
- 选择需求相对稳定、流程清楚的产品族作为试点；
- 测量客户需求节拍和各工序实际能力；
- 改善设备、质量和标准作业的稳定性；
- 缩短换型时间，为小批量生产创造条件；
- 在可行工序建立连续流；
- 在无法连续流的位置设计受控拉动补充；
- 逐步降低库存，并及时解决暴露的问题。
管理指标也要改变
如果企业仍以设备利用率和单个工序产量作为主要指标，各部门就会倾向于过量生产。推行JIT时，应更关注准时交付率、生产周期、在制品数量、计划达成、换型时间和异常恢复速度。
准时生产并不是追求一个漂亮的“零库存”口号，而是建立能够快速响应真实需求的系统。库存下降得比问题解决得更快，企业得到的是脆弱；问题解决得比库存下降得更快，企业得到的才是精益能力。
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