黑龙江
追觅和俞浩最近的爆火是现象级的，追觅同时布局200个事业部的“控制型创投+赛马”的“创新布局”，面对很多挑战：
一、可能违背商业与人性的底层规律所有伟大企业，都是容错养出来的，绝非激进赛马跑出来的。创业本就是持续试错、不断复盘的过程。任正非经营华为数十年，始终给业务、给团队留足长期容错周期，允许摸索方向、允许阶段性亏损、允许战略循序渐进调整。正是这份包容成长的土壤，才孵化出一批又一批独当一面、敢闯敢拼的将帅人才。张雪这类顶级跨界创业人才，成长的核心前提从来只有一个：体系包容试错，环境接纳暂时的失败。而追觅一口气布局200个事业部的模式，从底层逻辑上，就极度缺乏创业最需要的容错空间。追觅BU体系是典型的短周期考核、低容错淘汰机制。业务短期数据不达标，立刻缩资源、换负责人、停项目。这种环境里，极大概率长不出长线深耕、敢扛风险的创业型带头人，只会培养出只求短期业绩、不敢创新的执行者。
二、从人性深层剖析，绝顶人才天生不会长久甘居人下。能独撑一条赛道的核心人才，骨子里追求经营自主权、对等的股权收益，希望自己的长期布局被尊重。而在集权式BU架构中，成功的大收益归集团，试错风险全由负责人承担。顶尖人才应看得通透：这不是创业平台，只是高压打工赛场。一部分BU暂时失败后，恐慌心理会传导，没有自主性且不被容错的优秀人才不断流失，组织自然失去开拓新赛道的核心战斗力。
三、从商业竞争来看，多事业部孵化模式毫无专利壁垒、极易被复制。资金更雄厚、供应链更强的行业巨头，如果能够有成功的苗头，随时可以照搬这套打法，形成降维碾压。
四、两百条战线同步铺开，企业资金被无限稀释，每个事业部都处于吃不饱、做不强的状态。管理幅度远超科学边界，内部协同变内耗，资源重复浪费，大部分项目从诞生之初就注定沦为陪跑。一旦多个事业部接连受挫，连锁危机就会层层传导。
所以追觅下一步要应对的风险：
（一）对内，人人畏错避错，没人敢做长期布局，团队信仰崩塌，核心骨干批量流失，组织失去创新活力。
（二）对外，资本成长叙事快速破裂，融资收紧、产业基金撤退、供应商收紧合作，外部信任持续下滑。
（三）最致命的是资金链压力。大量孵化投入变成沉没成本，亏损业务持续抽血主业，原本稳固的基本盘被不断拖累，企业陷入越扩张越怕容错，越不容错越留不住人才的死循环。
大概率的结果：90%以上的追觅事业部崩解，极少部分卖出，如果各事业部之间风险隔离做得还算好的话，和原有的马达、市场等核心竞争力相对匹配的事业部，可能能活。
追觅和俞浩到时候如能经过反思，进入更求稳健的2.0模式。希望追觅变得更好，也希望俞浩能成功。
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