【酒业追光者⑦】走出“温室”、向下扎根，观一位“跨界”酒商的生意经

一位跨界酒商的“自救”之路

文 | 范敏

编者按

当高速增长的浪潮远去，中国酒业迎来“暗夜”。没有任何产业可以持续高歌猛进，酒类产业也自有其周期。我们不惧怕暗夜，因为这个行业有这样一群人，他们不抱怨，不躺平，悲观者永远正确，乐观者却在前行，他们便是始终在追光前行的“追光者”。

微酒策划“酒业追光者”系列文章，旨在致敬他们，更是为了以他们的榜样力量鼓励更多从业者，传递正能量，树行业标杆，引领行业前行。

本期要为大家分享的，是从地产跨界酒业、从单一品牌代理商到多品类运营商、不断跳出舒适区的酒商奋斗故事。

另，如果您身边有这样的“追光者”，欢迎联系微酒推荐报道，自荐亦可。

“说实话，我们属于半路出家，其实算不上优秀经销商，在北京比我们做得好的比比皆是。”刚见面，世德天诚酒业总经理董维强便为自己做了个定位，带着山东人特有的坦诚与谦逊，亦透着一线打拼的务实劲。

但正是这位自认为“一般”的经销商，在酒行业深度调整期，频频主动调整，走出了一条别样的“破局”之路。

作为洋河北京朝阳区全品类渠道商、天安门酱酒北京运营商，入行六年时间里，他不仅把洋河在北京朝阳的盘子从800万做到了3000多万，稳居京津市场前列；更在行业深度调整期果断布局新赛道，用不到一年的时间，让天安门酱酒在北京市场站稳千万级体量。

▲世德天诚酒业总经理董维强

“改变不了市场，就改变我们自己。”坐在记者面前，董维强语气平静，却透着一种历经阵痛后的笃定。

这不是一个关于“逆袭”的故事，而是一次关于“觉醒”的探索。对于正处迷茫期的经销商而言，董维强的思考与行动，或许能带来一些真实的温度与参考。

01

从地产到白酒，“半路出家”勇闯一片天

在北京的酒水圈子里，董维强自诩是一个“半路出家”、“算不上优秀”的后来者。

2020年，疫情突袭，在北京做了十几年地产销售代理的他，意识到所在行业已近冰点，几番思索下决定换个赛道发展。

“当时想找一个相对稳定、可以当成事业来干的事。”他回忆道。考察一圈后，他看中了白酒行业“库存没有货损、无非卖多卖少”的特性，有意跨界进入白酒行业。恰逢洋河北京市场调整，他顺势切入，成为了洋河北京朝阳区全品类渠道商。

而影响决策的另一个重要因素，是他发现白酒的渠道逻辑和地产代理惊人相似：独家代理一个楼盘，招分销商推荐客户，成交后分润；白酒也一样，代理一个品牌，发展分销渠道，大家共同把市场做大。

基于多年销售渠道的运营经验，和这种对商业模式的穿透见解，他快速上手，并将在地产行业里积累的一套“渠道服务意识”带了过来。

接手洋河北京朝阳市场后，他主要做了两件事：第一，把之前经销商遗留的费用问题全部认下，不逃避、不推诿；第二，在厂家配置的销售团队之外，新增了一支销售队伍，以保障对合作终端的服务支持力度。

“做渠道没有捷径，要脚踏实地，拿出做事的态度。”他至今相信，终端最看重的就两样，你承诺的事能不能做到，你的服务能不能持续。

靠着这种“笨功夫”，他接手洋河朝阳区市场后带领团队，从最初的800万，年年增长，一路做到了高峰期的3000多万，成为洋河京津市场体量最大的经销商。

02

从单品到多品，想长远发展需要“多条腿走路”

但他并没有沉浸在增长的喜悦中，反而早早嗅到了“风险”。

“过于依赖一个品牌，本身就是风险。” 董维强坦言，业务过于集中的话，任何外部波动都会传导为公司整体的生存压力。

“我们需要做一些不同香型、不同价位段的补充。”董维强表示，这并不意味着放弃原有品牌，而是基于公司健康发展的必然选择，要在原有发展的基础上，找到一条第二增长曲线，让公司能“多条腿走路”，活得更有韧性。

于是，2025年，他果断做出决定，引入新品牌。

在选品阶段，他的逻辑很清晰。做原有业务补充，所以不考虑再布局一个名酒品牌，而要挖掘被市场低估的产品，特别是一些区域品牌。产品本身品质要过硬，性价比要高，运营团队要良性健康，具备可成长性。

“经销商选品，其实是在为消费者找到一瓶好酒，也是为合作伙伴选一个好品牌。消费者认可，合作伙伴有钱赚，大家才能一起好好活着。”

基于这般考量，最终，他选中了百年华都酒厂旗下的天安门酱酒。

据他介绍，百年华都1949年建厂，拥有双国企背书，1975年曾获茅台定点帮扶，酒质有历史积淀，被称为“北方小茅台”，是北京本土唯一的酱酒企业。而天安门品牌自带流量与礼品属性，2025年重新获批使用后，在北京市场拥有天然的地缘优势；且价格体系干净，有一定的成长空间。

“这个品牌在北京大有可为。”董维强说。

但从0到1并不容易。团队习惯了卖好卖的产品，对新品缺乏信心；合作多年的终端客户也持观望态度。董维强没有退缩，他亲自跑店，一家一家地拜访核心客户，请他们品鉴、带他们参观酒厂。

这种“亲力亲为”不仅稳住了团队，也赢得了终端的信任。今年春节开始，天安门酱酒逐渐起量，势头向好，做到了千万级体量，在北京市场站稳了脚跟。

更重要的是，通过操盘这个新品牌，董维强跳出了传统经销商的惯性思维，体会到“运作品牌”的成就感，亦发现了更多的市场机会。

03

从库存转移到C端运营，向下扎根才能向上生长

聊及经销商模式的变化，董维强一针见血，“传统经销模式更像是库存转移，酒厂转给经销商，经销商接着给烟酒店。但那个时代已经过去了，也不会再回来。”

在他看来，当下经销商必须回答的根本问题是，你的消费者在哪里？你怎么找到他们？怎么培育他们？

基于这个认知，董维强在过去一年对公司的运营模式进行了系统调整。

第一，从“压货”转向“动销赋能”。推行“一店一策”的精细化服务，根据每家终端的特点与需求，配置品鉴会、旅游、圈层活动等不同资源支持。“我们和终端一起，把费用真正用到市场上去，帮助他把酒卖出去，而不是把货挪个地方。”

第二，从“广撒网”转向“精准选店”。不追求网点数量，精挑细选有团购资源、有服务能力的核心门店，要实实在在触达消费者。

第三，从“等客上门”转向“主动出击”。董维强自己带头，每天拜访两三个核心客户，同时推动团队从单纯的业务对接，转变为帮助终端开发团购客户、运营私域流量。

第四，拥抱即时零售，帮终端“上线”。主动对接美团、京东到家等即时零售平台，帮传统烟酒店入驻。目前合作终端中已有约20%接入即时零售，他判断这个比例会持续扩大。

从“搬运工”变成“服务商”，从单纯关注出货变成关注消费者开瓶，这种“下沉式服务”很快得到了终端的正向反馈，合作终端能感受到经销商是来帮自己赚钱的，合作意愿大大提高。

04

白酒尚未夕阳，要积极拥抱变化

面对行业调整，董维强的态度是理性的，也是乐观的。

“中国白酒五千年历史，这个品类不会消失。经济有周期，酒业也有周期。我们现在或许正处在周期的底部，但底部也意味着接下来可能会是向上的路。”

但他也清醒地认识到，不是所有人能等到那一天，如果自己还沿用过去“等客、压货、比价格”的打法大概率会被淘汰。

对此，他分享了些自己的见解和规划：

其一，转变经营模式。从库存转移转向市场运营，真正做深做透。

其二，丰富产品结构。北上广深等一线城市的经销商，尤其要补充不同香型、不同价位段的产品，用多品类换取更大市场空间。

其三，重视团购。当下环境，团购是品牌拉力和稳定利润的重要来源。

其四，选品要回归本质。产品品质过硬、性价比高、合作伙伴有合理利润、品牌有成长空间。

其五，积极拥抱变化。自媒体、即时零售、私域运营等新工具都要尝试学习，年轻人、女性消费群体需求要关注。

他表示自己正准备做视频号，并计划与酒厂合作开发针对年轻人和女性消费者的果酒、微醺酒。“消费人群、消费需求在变化，我们要提前布局。”

从地产到白酒，从单品到多品，从库存转移到C端运营，董维强的六年，正是一个传统经销商主动求变、自我进化的缩影。

整个采访过程中，他没有回避行业的艰难，也没有谈及宏大的理想，说的都是在行业变局中实实在在的思考与感悟。

这或许正是当下酒业最需要的声音——不抱怨、不等待，在变化中找到自己的节奏。

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