租金不妥协、品牌抢着进：3E赋能的存量时代“升维答案”

赢商专栏

来源 · 赢商网（ID：winshang）

作者 · 金汐

头图来源 · 视觉中国

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邀一线专业人士，享行业底层逻辑和实操方法论，激发深度思索，推动商业向上生长。

专栏作者 · 金汐

商业地产观察者，15年商业一线及战略咨询经验，拆解商业地产的底层逻辑。

在商业地产进入“存量博弈”深水区后，行业出现了一个显著的现象：品牌方手握多个项目选项，商场在谈判中除了降租、免租、给装补外，似乎拿不出更多筹码。

招商变成了“谁更敢割肉”的游戏。

但总有一些项目，能在不牺牲租金的前提下，依然吸引品牌主动入驻。它们的核心竞争力，不是“更便宜”，而是 “更有价值”。

传统的“房东-租户”模型，本质上是一种基于地理位置优势的单向租赁逻辑。

在人均商业面积过剩、竞争加剧的今天，地段的边际效应正在递减。商场拼命降租，品牌拼命止损，中间的鸿沟却越来越深。

而那些能逆势而上的项目，做对了一件事：把商场的角色，从“物理空间提供者”升维到了“价值共创平台”。这套方法论，可称之为“3E赋能模型”。

传统的商业地产价值链是线性的：拿地>建设>招商>运营（收租）。

在这个链条里，商场的角色往往只是一个“空间收割者”，处于价值分配的末端。而3E赋能模型将价值链重构为圆环状的共生生态：

商场不再是“物理盒子”，而是“资源整合平台”业主从价值链的“末端收割者”，成为价值链的“前端驱动者”。

01.

数据赋能

（Data Empowerment）

从“信息黑箱”到“决策白箱”

管理模型解析：信息不对称与客流漏斗

经济学中，信息不对称会导致市场失灵——卖方比买方掌握更多信息，买方因无法判断质量而不敢交易。在商业地产中，这种不对称是双向的：品牌不知道商场真实的客流结构和消费画像，商场也不知道品牌单店的实际转化痛点。

客流漏斗模型将消费者的决策路径拆解为五层：过店客流→进店客流→停留时长→试穿/交互→成交转化。每一层都是一个可量化的转化率。

传统商场遇到品牌业绩差，只会归因于“市场不好”或“品牌不行”；而漏斗模型能精准定位：到底是没人路过？路过不进来？进来了逛不久？逛了不试？试了不买？

数据赋能的核心，就是打破信息黑箱，将商场沉淀的客流热力、客群画像、消费时段等数据资产，转化为品牌可用的决策工具。

实战案例

A购物中心开业半年后，入驻的零售品牌B（定位中高端）交出了一份惨淡的成绩单：月均营业额仅为预估值的40%-50%。品牌方现金流紧张，正式向商场提出：要么大幅降租，要么撤铺。

在传统商业地产逻辑里，业主往往面临“输多输少”的困境：

降租（下策）：损害资产估值，且易诱发全场租户的“公地悲剧”。

放行（中策）： 拖延谈判周期，同步寻找备选，扣除保证金后铺位空置，在当前招商环境下，寻找“平替”品牌的沉没成本极高。

资源置换（平策）：提供广告位或参与推广活动，发放消费券等缓解一时的压力。

这种“外部输血”若不解决内生动力问题，本质上是在延长品牌苟延残喘的时间。如何打破这种“零和博弈”，寻找资产增值的第三条路？

诊断：

利用“客流漏斗”锁死病灶

项目运营团队并未急于在商务条件上让步，而是启动了基于“零售客流漏斗（Retail Traffic Funnel）”的颗粒化诊断。

团队调取了该品牌所在楼层的客流热力图，并以客流漏斗模型将品牌B的经营数据进行了全链路拆解：过店客流→进店客流→停留时长→转化率 →客单价。

数据交叉比对后，一个反常的现象浮出水面：

穿透数据可发现，品牌B的经营困局不在于“后台转化”，而在于“前端拦截”。消费者并非对产品不满意，而是根本“看不见”或“不愿进”。

深层病因分析：

• 形象失准：品牌为追求先锋感采用非标准化门头，导致大众辨识度大幅稀释。

• VMD缺失：店前陈列缺乏场景化营销，无法在黄金3 秒内对过店客流形成“视觉捕捉”。

干预：

从“对立博弈”转向“生态共创”

锁定“进店率”这一核心痛点后，商场与品牌从博弈对手转为“价值共创伙伴”，实施双管齐下的赋能方案。

• 数据赋能：从“信息孤岛”到“决策中台。商场不再将数据视作保密资产，而是将其转化为增值服务。

动态热力映射——每周共享楼层客流波峰分布，指导品牌优化导购排班。

跨品类连带分析——挖掘品牌与场内美妆、咖啡等业态的关联消费，进行针对性的异业联动促销，解决“流量孤岛”问题。

• 生态赋能：从“物理空间”到“资源中心”。商场利用平台方的资源杠杆，主动为品牌注入外部增量.

B2B渠道开拓——对接自身写字楼的企业福利采购；

私域客群共治——开放商场高端VIP室，举办私享沙龙，将全场高净值会员精准引流至店内。

硬装反馈——品牌根据数据诊断结果，重塑门头辨识度并升级视觉营销（VMD）。

逆转：

进店率翻倍，营业额上涨67%

经过三个月的联合干预，品牌B的核心经营数据发生了质变：

品牌B的业绩低迷，本质上不是“租金太高”，而是“漏斗颈部堵塞”。商场运营团队介入后，利用数据倒逼品牌更换了视觉陈列，以数据为“手术刀”精准切开病灶，并以生态资源为“养分”重新灌溉，撤铺危机自然消解，资产价值得以保全。

02.

生态赋能(Ecosystem Empowerment)：

从“孤岛竞争”到“网络协同”

管理模型解析：网络效应与平台生态

梅特卡夫定律指出：网络的价值与节点数的平方成正比。当生态合作伙伴从10家增至50家时，平台的整体价值将增长25倍，远高于线性增长的5倍。

在商业地产中，生态赋能的核心是发挥商场的平台枢纽效应，将场内品牌从孤岛连接成价值网络。商场不再是“场地提供者”，而是“生态连接器”——通过异业合作、资源撮合、供应链共享等，为品牌创造物理空间之外的增量价值。

这种模式的理论根基是服务主导逻辑：价值不再是企业单方面创造并转移给客户的，而是在多方互动中共同创造的。商场和品牌之间，不再是“你付租、我提供场地”的商品交换，而是“你出资源、我出资源，我们一起做大盘子”的互利共生。

实战案例

困局：

品牌方成为“甲方”

某一商业项目（以下简称“R项目”）计划在户外广场引入一家网球俱乐部，以强化项目“健康生活方式”的定位标签，但处在博弈的先天劣势上。

• 目的性消费业态：网球俱乐部自带高粘性会员体系，区别于传统业态，其对商场自然客流依赖度较低。

• 议价权倒挂（Bargaining Power）：该品牌同步在接洽另外两个项目，R项目在地段和租金条件上毫无优势，陷入被动比价的“红海困局”。

• 问题的本质：当商场仅作为“物理空间提供者”时，其核心资产（地段、硬件设施）并不具备太多优势。一旦进入价格战，便意味着商业模式的彻底平庸化。

破局：

从“房东”到“生态编排者”的机制设计

为跳出同质化竞争，项目放弃了传统的租赁博弈思路，转而深度解析品牌方的隐性需求，为其量身定制了一套基于商场内部生态的“价值共创方案”。

• 需求深挖：如何满足品牌其他维度需求

在与品牌的多次沟通中，团队得知，该租户每年会定期举办网球赛事及会员活动，会涉及到赛事赞助商的开发、营销活动的落地。

• 方案设计：激活“生态网络”的杠杆效应

通过重构价值链（Value Chain Reconstruction），将商场从“房东”转变为“资源枢纽”，提出了一个双赢的合作框架：

//生态资源嫁接：成为品牌的“商务部”

R项目承诺：在品牌方举办赛事期间，商场将作为独家资源对接方，利用自身的B端客户网络（如高端新能源车、运动零售、轻餐饮），为其主动对接优质赞助商。

关键洞察：商场内的现有租户——高端新能源汽车、运动零售、轻餐饮等品牌，恰恰是渴望触达网球俱乐部所聚集的高净值人群的“天然广告主”。

//财务模型重构：从“固定租金”到“增量分成”

收入分成：通过商场对接获得的赛事赞助费用，由网球俱乐部与R项目按 50% : 50% 的比例进行分成。

租金溢价：作为对商场这项长期赋能服务的认可，品牌方同意在原本谈判僵持的基础租金上，额外上浮2%。

逻辑拆解：

为什么这个模式能跑通？

这一创新机制最终促成签约,其成功的关键在于精准创造了物理空间之外的 “增量价值”，实现了从“零和博弈”向“正和博弈”的跨越。

• 价值创造逻辑：从“分蛋糕”到“做蛋糕”

传统模式：业主与租户围绕固定的利润空间博弈。一方所得，即是另一方所失。

赋能模式：商场创造的赞助收入，是独立于店铺零售之外的新增现金流。品牌方用2%的租金让步，置换了一项能直接增加非客单收入、降低营销成本的“确定性运营服务”。这笔账，算得过来。

• 核心资产转型：从“物理空间”到“网络效应”

此案例揭示了存量时代商业项目核心资产的迁移路径：

旧资产：地理位置、硬件（可复制，边际效益递减）

新资产：高净值消费者数据 + 异业品牌协同网络（不可复制，边际成本趋零）

R项目之所以能扮演“生态连接器”，是因为其内部本就存在供需双方：

供给端：零售租户（赞助商）有触达高净值人群的营销需求。

需求端：网球俱乐部有赛事赞助和活动落地的需求。

平台端：商场仅需完成匹配，便实现了零边际成本的资源杠杆化。

这正是梅特卡夫定律在商业地产领域的应用：生态网络的价值，与节点数的平方成正比。当生态合作伙伴从10家增至50家时，平台的整体价值将增长25倍，远高于线性增长的5倍。

• 组织角色转型：从“被动收租”到“主动编排”

这一模式对商场的运营团队提出了全新要求：

旧角色：招商运营、物业维护

新角色：“商业生态编排者”——需要深入理解租户的商业模式，洞察其隐性痛点，并有能力调动平台资源提供解决方案。

R项目提供的不仅是“赞助商名单”，更是作为平台的信用背书与执行保障。这种“直击经营痛点”的赋能，是其他仅能提供物理空间的竞品无法企及的。

03.

模式赋能

（BusinessModel Empowerment）：

从“刚性收租”到“柔性契约”

管理模型解析：风险共担与激励相容

传统“固定租金+扣点”模式在市场上升期能保障业主收益，但在存量博弈期暴露致命缺陷：风险单向转嫁。品牌承担了绝大部分不确定性，许多优质但谨慎的品牌望而却步。

激励相容理论指出：好的契约应让双方在追求自身利益时，也能实现对方的目标。商场不能只关心“收租”，还要关心“品牌能不能活得好”。

经营模式赋能的核心，就是重新设计风险分配机制，将“零和博弈”契约转化为“风险共担、利益共享”的柔性契约，如阶梯式租金与业绩对赌等。

存量时代，唯一的护城河是“赋能能力”。

3E赋能模型揭示了一个本质变化：购物中心的核心竞争力，正在从“拥有地段”转向“拥有连接能力”。

那些只会降租的商场，会被更敢降的人取代。而那些懂得用经营模式、数据、生态去赋能品牌的业主，将完成一次关键的角色升维——从“物理空间租赁方”，全面进化为“价值共创平台”。

当你的商场变成品牌的“经营资源共创平台”，你就不再是可有可无的房东。品牌离开你，失去的不是一个铺位，而是一张资源网络、一套数据系统、一个增长引擎。

这才是存量时代真正的“软性护城河”。

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