永辉迷失方向！昔日生鲜王者，为何如今只剩一声叹息？

2026年3月，中国零售行业最刺耳的一句话，不是来自于媒体，也不是来自于消费者，更不是来自于监管部门，而是中国的连锁超市巨头永辉超市。

这两年，永辉超市措辞严厉的一封公开信，把山姆会员商店推上了风口浪尖：“希望不要出现供应商二选一。”

看完之后，很多不明白内情的人的第一反应就是：山姆是不是在用“垄断”的手法打击竞争对手？永辉是不是在维护商业竞争的公平公正？

若是冷静分析，你就会发现一个疑点，那就是，永辉超市并未能拿出证据来为自己的公开信背书。这封公开信，与其说是揭开行业秘密，倒不如说是一次宣泄的姿态。

一个并非人人可以具备的常识就是，残酷的商业竞争最需要理性的、具体的实证，一旦一家企业开始用“道德语言”指责对手时，实质上，已经意味着它在“商业能力上已经失去了主动权”。

古今中外，真正强大的、占据优势地位的企业，通常都是不会“说”、直接“做”。

公开信一出，也许有人会把永辉列为“弱者”进行同情。但是事实并非如此，恰恰相反，永辉曾经是中国零售最接近“先进模式”的公司，它一出生，就开始颠覆传统。

在2010年前后，中国商超业态大致可分为两类，一类是以沃尔玛、家乐福为代表的国际巨头连锁大卖场，一种是区域化、分散性的本土超市集团。

永辉一出生，就干了一件非常重要、前所未有的事，把“农贸市场”搬进了超市，它以“生鲜直采、冷链能力和高周转”的核心能力降维打击让对手毫无还手能力。

在当时，永辉堪称是“生鲜界的山姆”，赢得了众多用户的信赖。

好景不长。2015年之后，中国零售进入新阶段。随着价格更加透明的电商崛起，新零售盒马鲜生等入局带来的消费升级，让永辉倍感压力也看到了机遇。

永辉迅速做出调整，做了几件关键决策：引入互联网资本、试水超级物种和扩张门店规模。

事后回头看，永辉虽然越做越大，但是并没有完成“模式升级”。隐患，就此埋下。

2020年之后，消费者明显能感受到永辉开始明显“失去方向”，一会儿学盒马，一会儿照搬胖东来，一会儿做社区团购，一会儿又回归自己的老本行，发力做生鲜。结果就是，东一榔头西一棒槌，没有一条路线走到底、走通顺。

翻看商业史上的成败教训，对于一个大型企业来说，最危险的不是犯错，而是一再犯错，一直在尝试，却没有一条路走通，错失了自我革新的良机，最终被对手碾压。

中国的竞争对手，很多人把山姆的成功归结为“外资优势”，这是非常肤浅的误判。

事实上，和国内竞争对手相比，山姆真正厉害的，不是一出生就含着金汤匙，而是它一直在进化、蜕变。

山姆最初登录中国市场时，可以说是照搬美国样本，结果消费者并不买账，因为SKU多、定位不清又不够本土化，结果，差点被市场淘汰，险些关门歇业。

痛定思痛，山姆开始自我革命，疯狂削减SKU，直接从上万缩到4000左右。同时，强化自有品牌（Member’s Mark），聚焦中产家庭消费群体。

很快，消费者就发现山姆变了，开始从“卖商品”变成“卖筛选结果”了。

厚积薄发，真正让山姆占据中产家庭消费心智的，是“爆品战略”：从瑞士卷、牛肉卷、麻薯到烤鸡，都成了社交硬通货，由于这些产品的性价比普遍较高，所以复购率更高。

慢慢地，逛山姆不单单是去购物，更成了一种“我懂生活”的身份标签。

从上面的分析可知，永辉模式和山姆模式最本质的差异不是商品价格高低，而是谁来掌控消费“决策权”。

和传统商超一样，永辉超市的模式是把选择权交给用户，以SKU多、价格分层复杂让各个层级的消费者都能买到自己需要是商品。

表面上看，这种模式对于消费者更加友好，选择自由、选品丰富、价格便宜。但是，问题在于，对于消费者和永辉超市同样的，选择这件事，本身就是高的成本。

山姆的特点就是SKU少，由山姆替消费者把关，严格筛选，强标准化，如此的又消费者到商家的“认知负担转移”，既降低了经营成本，又降低了用户的购物时间。

逛超市时，大多数用户在面对琳琅满目的货架时都有选择困难症。因为，信息太多、时间太少，再加上信任稀缺，于是，用户越来越倾向于为“确定性”买单。

所以，永辉超市为何全面落败？答案越来越明显。

永辉的商品逻辑是，找供应商、进货、上架。而山姆则是找代工厂、共同研发、独家定制产品。前者是“搬运工”，后者是“创造师”。如果是你，更愿意买哪一种商品？

因为深度参与商品打造，山姆不但可以赚取商品利润，还可以通过规模议价降低成本，更通过深度绑定收取会员费，多维盈利

而永辉却只能靠商品差价赚取利润，单点盈利，自然没办法和山姆比。

对于永辉的消费者来说，来不来永辉，很随意，不来也没什么损失。

但是山姆的会员则不同，由于是先交钱、后消费，不来就感觉损失了什么。把“流量”变成了“锁定关系”，山姆想不赚钱都难。

过去的这些年，永辉一直在“试错”，一直在摇摆，最终甚至把铁杆用户都给搞崩溃了。而山姆却一直在“强化”自己的特色，从而不断扩大消费群体。

所以说，对于永辉而言，出路不是学习山姆，也不是学胖东来，而是“重建自己的用户认知”。

有人说，永辉要想扳回一局，就必须向山姆、向胖东来靠拢。但是，这是一个非常明显的误区。因为，商场上，没有一个企业是可以靠复制别人的成功路径取得成功的。如果不能重建自己的能力体系，就只有死路一条。

对于永辉而言，回归“生鲜第一”是它唯一还具备的优势的：以极致的新鲜、极致的性价比和高周转，永辉不是没有机会。

收缩战线，放弃占领全国市场的不切实际的幻想，以打造“区域型强品牌”为切入口，深耕核心城市，稳扎稳打，徐徐图之。

第三，不追求大而全，打造“少而精”的商品体系，砍掉无效SKU，集中资源做爆品，占领用户心智。

此外，可以建立自己的轻量会员体系，这不是为了复刻山姆模式，而是建立自己与用户的强关系。

我们必须看到，未来的山姆，要想继续扩张，也没有想象中的那么容易。首先，中国的中产阶层，结构正在发生变化，如果收入预期下降，那么它的高客单价模式必然会受冲击。

中国本土玩家正在觉醒，留给山姆的独特空间，会越来越少。要知道，中国企业家有一个独特的地方就是，学习能力极强，能会的，我都能学会。

对于山姆来说，一线二线城市好发展，三线以下城市想成功很难，这是他们不得不面对的扩张瓶颈。

此外，由于山姆过度依赖爆品，一旦新鲜劲儿过去，再加上供应链风险，山姆照样会走下神坛。

最后，回到问题本身：永辉炮轰山姆，是旧零售模式对新零售模式的一次“情绪性反击”。但是，情绪宣泄不能左右竞争格局，因为，商业世界最终只奖励三件事，这就是：更低的成本、更高的效率和更强的确定性。