陈春花：你的企业为何存在？——组织目标的认知跃迁

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这是 “ 共生课堂 ” 栏目的第二篇。继世界观认知转变之后，陈春花教授将带领我们深入探讨组织目标的演进。从 “ 利益最大化 ” 到 “ 意义最大化 ” ，从弗里德曼到霍耐特，一场关乎企业存在理由的认知跃迁正在发生。

无论您是创业者、管理者还是关注组织变革的思考者，这篇文章都将为您提供重新定义组织目标的思维框架。

组织因何存在？共生视角下的组织目标从“利益至上”走向相互承认、互为主体的“意义最大化”新路径。

在上一篇专栏中，我们完成了一次管理者认知上的跃迁，从笛卡尔式的“二元对立”走向了马古利斯提出的整体共生视角。现在我们或许可以沿着这条新的思维路径，继续追问：当我们以共生视角看待当前世界时，组织目标是否会发生转变？又会发生何种转变？

这并非对过去的否定，而是对我们长期依赖的假设做一次必要的重新审视，是对组织“为何存在”这一基本问题的更深层探索。

与上篇一样，在本文中，我也会重点提及两个人，一位是1976年诺贝尔经济奖得主、芝加哥学派旗手米尔顿·弗雷德曼（Milton Friedman），另一位是法兰克福学派第三代核心人物阿克塞尔·霍耐特（Axel Honneth）。他们二位，一位出生于20世纪初叶的美国，认为“市场逻辑优先”，以“捍卫”股东利益闻名，提倡构建“自由竞争的市场社会”，实现个体选择的最大化，通过经济繁荣间接提升社会整体福利；另一位出生于20世纪中叶的德国，认为“社会关系优先”，他提倡构建“相互承认的共同体”：实现社会关系的平等和尊重，消除一切形式的蔑视和异化。那么，他们的思想与本文谈论的组织目标有什么联结呢？让我们先从“组织目标”这个概念开始思考。

没有目标，就没有组织。组织存在的理由是由其目标决定的。

组织目标远不止是财务报表上的某个数字，而是组织对其存在理由的最根本界定，是组织的本质，是向所有内外部伙伴做出的核心承诺。它回答的是：“我们为何而存在？”，而这个答案将为组织的每一项决策提供最终的依据。

组织理论告诉我们：组织是一个有目标、维持边界、并在社会中建构意义（socially constructed）的人类活动系统。目标从来不是孤立制定的，它总是与社会文化、经济制度结构、哲学和时代背景相连，甚至本身就是这些背景的构成要素。要理解组织目标的演进，必须先看清它依托的世界观是如何变化的。

在工业时代，“世界如同一台精密机器”的隐喻塑造了整个思维模式，人们习惯将世界视为可以分解、计算、控制的系统。基于这种世界观，“股东利益最大化”自然成为企业组织目标的首要选择，并在当时发挥了巨大效力。

这套逻辑拥有坚实的经济学与哲学根基。古典经济学理论认为，企业组织的唯一责任就是保障“股东利益最大化”。弗里德曼更是明确主张：“企业唯一的社会责任是为股东创造利润。”在他看来，“企业社会责任”一旦走到要经理对社会问题负责的地步，就像让一个篮球教练同时兼任城市交通部长——不是教练不努力，而是完全不属于他的专业，也不是他被授权的职责。

这一目标建立在“经济人”假设之上，即人是理性且主要受经济动机驱动的。这背后，是笛卡尔理性主义对世界清晰分明的追求，是边沁（Jeremy Bentham）、穆勒（John Stuart Mill）“功利主义哲学”在商业领域的实践——追求“最大多数人的最大幸福”。尽管在现实中，“幸福”被简化为可衡量的利润，“大多数人”被窄化为“股东”。

无论我们今天如何反思，都无法否认这一目标在工业时代取得的巨大成功。它推动了管理的科学化，从泰勒的科学管理到韦伯的科层制度，都由此而生。它有如一道清晰的指令，带来了高效率的协作、大规模生产和制度化管理，创造了前所未有的物质繁荣，奠定了现代商业文明的基石。

然而今天，当我们步入一个高度互联、充满不确定性的数智时代，以“机器”为隐喻的组织目标日益显现出其局限性。建立在此基础上的“利益最大化”单一目标，也开始面临前所未有的深刻挑战，主要表现为三点：

1.导向短期主义

对短期财务指标的极致追逐，常常在“无意中侵蚀”长期的创新能力、品牌信誉和组织韧性。这好比为追求丰收而透支土壤肥力，最终损害了农作物持续生长的根基。

2.引发价值危机

当员工、顾客、自然均被视为可使用的对象，即可榨取的“资源”或“客体”，人们会感到被工具化。就如员工每天被KPI 压着跑，只被当作“产出机器”，让他们觉得“我是可替代的零件”，他们提供的建议没人听，他们的专业判断被忽略，长此以往他们从心底就会产生疏离与对抗。因为真正令他们沮丧的并不是意见分歧，而是“你根本不把我的观点当观点”，他们渴望被当成有尊严、有贡献的人，渴望被承认为共创价值的“主体”，但在现实中却没有被当作主体得到承认和对待。所以说，一味追求KPI，可能压垮的不是员工的能力，而是他们的价值感。这就是霍耐特所说的“承认的匮乏”（lack of recognition）。霍耐特指出：现代社会最深的冲突往往不是贫困或分配问题，而是“承认的匮乏”——将人当作被物化的“工具”，这样的匮乏会引发羞辱、无意义感与道德愤怒，组织将由此失去内在凝聚力，进而引发社会与职场层面的价值危机。

3.陷入增长悖论

还有一个深层矛盾早已被卡尔·马克思洞察，即资本在无限追求剩余劳动时间（即利润）的同时，也会因生产过剩和有效需求不足而陷入自我中断的循环。他在《政治经济学批判大纲》中写道：“资本就违背自己的意志，成了为社会可以自由支配的时间创造条件的工具”，但其趋势“始终是：一方面创造可以自由支配的时间，另一方面把这些可以自由支配的时间变为剩余劳动。”这一悖论在全球化与数字化的今天被进一步放大。

上述三重困境提醒我们，问题并不在于“利益”本身，而是在于当它被奉为“唯一”的终极目标。一旦组织“矢志不渝”地追求这个唯一目标，其内在的局限性就在一个复杂、不确定、互联的系统中被充分暴露出来，最后就会应了中国的一句老话——“一条道走到黑”。

那么组织该如何突破这些困境？

基于“整体共生”的新世界观，我们需要重构对组织目标的理解。在《共生理念》一书中，我提出的“人性光谱”与“所有权光谱”理论为理解这种演进提供了更整全的观察框架。人性并非在“自利”与“利他”两级间二选一，而是在其间连续分布中动态变化；所有权也并非仅在“私有”与“公有”两级间对决，它也是一道“光谱”，呈现出更丰富的可能性。

“意义最大化”正是在这组更宽广的光谱场域中，成为更符合时代特征的组织目标，并对组织价值创造与分配逻辑进行根本重构。其核心内涵体现在三个转变上：

1.价值根基：从“占有时间”转变为“成就时间”

“意义最大化”追求的是如何让所有利益相关者（包括员工、用户、伙伴）产生更积极的生命成效。它意味着组织应成为让参与者获得成长与成就的平台，而不仅仅是榨取价值的机器。随着数智化发展，可自由支配时间将成为衡量财富的新尺度，工作的意义也从“工具性价值”转向“目的性价值”。

2.价值范畴：从“实体范畴”转变为“关系范畴”

“意义”在关系中产生，它发生于主体之间，根植于社会网络之中。因此，对利益的追求也应控制在一个不损害价值共生关系的合理限度内。换言之，它追求的是系统价值的最大化与可持续共享，而非单一实体的无限膨胀。组织的健康度取决于其编织的价值关系网络是否具有韧性与活力。

3.价值主体：从“主客对立”转变为“互为主体”

供应商、员工、用户、社区都不再是被管理的“客体”，而是“共创伙伴”。组织的成功依赖于主体之间的“相互承认”与价值共创。组织的治理逻辑和功能也从“管控”转向“赋能”，从“博弈”转向“共生”。这是“意义最大化”能够实现的必要前提，也是“所有权光谱”在治理结构上的体现。

作为组织中的重要器官之一，管理者至少可以在以下三方面发挥功用：

1.在战略层面：重构价值主张

重新审视与阐述“组织使命”，看它是否能够承载更广的利益相关者，是否能表达组织对社会的真实贡献，并据此重构企业的核心价值主张。

2.在评估层面：引入“共生指标”

建立“综合价值评估体系”，将社会福祉、环境友好、员工成长、伙伴共赢等维度纳入核心衡量指标，并思考如何评估组织的“共生强度”——即组织内外部价值活动的相互依存与彼此成就的程度。

3.在治理层面：设计共生契约

尝试与内外部伙伴重建“互为主体的共创关系”，致力于打造“价值共生网络”。这可能需要设计新的合作契约、利润分享模式或共治机制，从简单的契约关系走向命运与共的盟约关系。

我们欣喜地看到，今天越来越多的组织都开始探索组织存在的真正意义，并以新认知重构目标。部分科技企业正将前沿技术用于解决医疗、教育、环保等社会问题，在商业成功之外探寻更广泛的价值；而一些传统企业则通过赋能产业链上下游、传承活化文化遗产，找到了商业价值与社会价值的交汇点。例如：

-微软通过“AI for Good” 计划，将人工智能应用在气候监测、残障辅助、生态保护等社会议题上，让技术的边界向公共价值延伸。

- Google则开放“Earth Engine” 平台，为科学家、NGO 和政府提供免费的全球环境数据分析工具，使大型技术设施成为公共基础设施的一部分。

-联合利华将可持续农业、女性就业与供应链治理结合，通过“可持续生活计划”把企业增长和社会福祉绑定在一起。

-丰田长期与供应商共建改善体系，将组织的精益能力作为整个产业链的共同资产，而非效率博弈的武器。

在中国，这样的探索和实践也方兴未艾，比如，茶饮企业“蜜雪冰城”就不再只是追求门店扩张，而是通过其“三二一产业融合”模式（以门店为“三”，生产基地为“二”，农户种植基地为“一”），把门店、生产基地和农户紧密联结起来。它与农户标准化种植合作，为种植者保价收购，并引入冷链为原料保鲜；同时减少塑料包装，推动环保吸管与可降解袋的使用。另一家传统企业飞鹤乳业也在走“共富链”之路：它在黑土地上建立规模牧场，同时带动农户参与饲草种植与奶源生产，以循环农业模式处理秸秆与牛粪，既减少碳排放又创造有机肥。此外，飞鹤还投入科研，建立母乳数据库、开发高功能婴配粉，与产业合作伙伴共建“厂中厂”，提高供应链效率与绿色制造能力。

这些探索共同指向一个趋势：组织正在从单一的利益逻辑走向更全面的价值逻辑。这些案例并不意味着企业放弃利润，而是表明组织正在从“单向占有价值”转向“共同创造价值”。它们的共同特点是：把技术、流程、供应链、品牌，重新理解为一种“共生关系”的基础设施，而不只是盈利工具。这正呼应了我们上一篇所讲的认知转变——组织不再将超越对手，抢夺最大市场份额，获取最大利益设为目标，而是在不断寻找一种更符合时代条件的目标，从而让价值创造既能维持企业增长，也能促进生态系统的长期健康。

我们在本文共同探讨的远不止是组织目标的一个简单切换，而是一次认知模式的深层演进，从坚守弗雷德曼提出的“股东利益最大化”到为霍耐特提出的“承认”而“奋斗”。它邀请我们持续思考：我们的企业组织对于我们的伙伴、对于社会、对于这个时代，其独特而深刻的意义究竟是什么？我们又如何通过日复一日的实践，将这份意义从理念变为现实？

那么，当组织立志于创造更广阔的意义时，我们需要一种怎样的管理范式，来支撑这一崇高却复杂的目标？下一篇专栏我将从机械控制和量子思维的角度来和大家一起聊聊这个问题。

欢迎大家在评论区留言。祝共生共荣！（本文完）

您的企业当前追求的核心目标是什么？您认为从“利益最大化”到“意义最大化”的转变，在现实中可能遇到哪些挑战？欢迎在评论区分享您的思考与实践。

下期预告：共生课堂第三篇将探讨管理范式的转变——从机械控制到量子思维，敬请期待。

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