这 5 个问题答不清楚，任何增长都是冒险

我做咨询这些年，有一件事越来越确定。

真正值钱的，不是“你还能做什么”，而是“你现在千万别做什么”。

很多老板来找我，第一句话几乎都是：

“你帮我看看，这个方向能不能干？”

“这个项目值不值得继续投入？”

“现在是不是该搏一把？”

但我心里真正关心的，往往是另一件事：

如果我什么都不帮你做，你会不会反而更安全？

绝大多数企业，不是输在不够激进，是输在“该停的时候没停”。

很多坑，不是看不见，是因为已经走到这一步了，不敢承认。

我常劝客户别做的 3 件事

第一件事：❌ 在判断没清楚之前，先把盘子做大

这是我劝退最多的一类情况。

方向还在摇摆，核心用户没跑稳，产品和需求之间还有明显缝隙。

但老板已经开始聊：

要不要扩张团队、要不要多铺几个渠道、要不要把规模先拉上去。

我通常会很直接地说一句：

“你现在最大的问题，不是小，是不稳。”

很多老板听到这里会不甘心。

因为“做大”，至少在情绪上是安全的。

但现实是：

所有在不稳状态下被放大的问题，最后都会变成结构性问题。

这类扩张，一旦错了，回头的代价极高。

第二件事：❌ 因为“已经投入很多”，继续往前走

这是一个非常典型、也非常人性的陷阱。

项目已经投了钱，团队已经搭了，时间已经花了。

于是很多决策，开始从“值不值得”变成“能不能回本”。

我经常会直接问一句：

“如果这件事是今天第一次摆在你面前，你还会做这个选择吗？”

只要这个问题犹豫了，我基本都会建议停下来。

因为过去的投入已经沉没，唯一重要的，是未来的风险。

第三件事：❌ 为了短期数据，透支长期结构

有些增长方式，从一开始就写满了“后遗症”。

过度促销、极端定价、拉进明显不适合的用户。

这些动作，短期都非常“有效”。

但我会非常谨慎地提醒一句：

“你现在赚的，很可能是未来要还的。”

一旦你习惯用这种方式解决问题，后面想回到正常状态，会非常痛苦。

我做咨询时，一定会反复追问创始人的 5 个问题

很多人以为我做咨询，是来给方案的。

其实真相刚好相反。

我前 70% 的时间都在“否决项目”。

因为在我看来：

生意判断，不是找机会，是先排除那些一定会出问题的结构。

所以我问的，从来不是“你想不想做”。

我问的都是：这门生意，到底站不站得住。

而且我基本固定只看 5 个维度。

渠道、产品、成本结构、团队组织、资源优势。

这 5 个，只要有 2 个不成立，

我基本就会建议：别加码。

第 1 个问题：

你的订单，真正来自哪个渠道？这个渠道能不能被你掌控？

我一定会把数据拆到极细。

不是问“你现在做哪些渠道”，而是问：

自然流量占比多少？

复购占比多少？

付费/活动/平台扶持占比多少？

如果明天投放停了，会掉多少单？

很多老板聊到这一步，声音会变小。

因为答案很明显：订单不是“经营来的”，是“买来的”。

如果一个品牌，70% 的成交都来自外部流量或短期刺激，那这不是渠道能力，是依赖。

这种生意，一旦环境变化，你没有任何主动权。

我通常到这里，就会提醒一句：你不是在做品牌，你是在租流量。

这种结构，我几乎从不建议加码。

第 2 个问题：

你的产品，有没有一个“非你不可”的理由？

我很少听老板讲“卖点”。

卖点没意义。

我只问一句话：如果价格一样，用户凭什么一定选你？

如果这个问题需要解释三分钟，那答案基本就是：没有。

真正成立的产品，理由往往非常简单。

一句话能讲清楚。

讲不清楚，说明两件事：

要么同质化，要么价值密度不够。

这种产品，营销做得越猛，后期越累。

因为你永远在解释，而不是被选择。

这种结构，我也不会建议加码。

第 3 个问题：

单笔订单的利润结构，是不是健康的？

这是我最现实的一个问题。

我直接拆：

毛利多少、获客成本多少、复购周期多久、回本周期多久。

如果回本周期超过 6–9 个月，我基本就会很谨慎。

为什么？

因为时间一长，你就会被现金流拖着走。

你会被迫：

继续加投放、继续冲销量、继续赌下一波。

最后不是在做生意，是在做输血。

这种结构，我见过太多最后死在账上。

第 4 个问题：

你现在的增长，是靠能力，还是靠红利？

这点非常关键。

我经常问：

如果没有平台扶持，你还能不能跑？

如果同行都学你，你还有没有优势？

如果成本上涨 20%，还能不能活？

如果这些假设一成立，你就站不住，那说明你赚的：

不是能力的钱，是环境的钱。

红利的钱，最大的问题只有一个：你决定不了它什么时候消失。

把企业命运押在这上面，我从不建议。

第 5 个问题：

这件事做大之后，是更轻松，还是更累？

很多人只算规模，不算“复杂度”。

但我更关心：

SKU 会不会混乱、团队会不会失控、管理会不会变重、创始人会不会被绑死。

有些生意，规模越大，效率越高。

有些生意，规模越大，问题越多。

后者本质是“体力活生意”。

这种生意做大之后，创始人只会越来越焦虑。

我一般会直接说一句：这种结构，不值得拿命去堆。

为什么我只问这 5 个？

因为这些不是观点。是结构。

结构不成立，所有营销动作都是放大问题。

结构成立，很多事情反而不用那么用力。

所以很多时候，我给客户最常说的一句话反而是：“这件事，别做。”

不是因为做不成。是因为不划算。风险太高。代价太重。

如果你看完以上，发现我问的问题，都是经营层、结构层的问题，那说明一件事：

我更在意的，从来不是“怎么做得更猛”，而是：这步值不值得走。

如果要找人聊增长，有很多人。

如果要找人聊判断，你可能更需要一个冷静克制一点的人。

大概就是我这种。

如果你看完这一段，发现这 5 个问题里，有一两个你一直在回避。

那我反而建议你先别急着找任何人。

为什么我宁愿把这些问题问的重一些，也不急着给建议？

因为我越来越清楚一件事：

很多企业，不是死在不会做事，而是死在“没想清楚就去做”。

一旦做下去，很多决策就会变成不可逆。

到那时候，你再来找方法，成本已经非常高了。

我做咨询，很少急着往前推。

我更愿意先确认一件事：这一步，是不是可以不走。

如果可以不走，那它往往就不值得走。

先把最坏情况算清楚，先把状态想明白。

判断到位之前，慢一点，真的不是问题。