看不到未来，也回不到过去：国企旗下信息化公司的集体焦虑

在过去十多年里，中国几乎所有垄断型、基础设施型国企集团，都做过同一件事：成立自己的信息化公司。

高速公路集团、交通投资集团、水务集团、港航集团、电力能源集团，旗下往往都配套一家名为“信息”“智慧”“智能”“科技”的子公司，承担集团内部的软件开发、系统集成与信息化运维工作。

这一模式在高速发展时期运行良好，甚至可以说是“低风险、高确定性”的典型样本。

如果你近几年接触过国企旗下的信息化公司，会明显感受到一种共同情绪正在蔓延：

不安、迟疑、疲惫，却又说不清问题究竟出在哪里。

项目减少了，系统落后了，人也还在，但增长停了，方向模糊了，组织开始变得沉重。更重要的是，几乎所有人都隐约意识到一件事——

过去那套确定有效的生存方式，正在失效；而新的路径，却迟迟没有出现。

这不是个别公司的问题，而是一整类组织正在经历的集体处境。

01

这种公司是怎么“被养大”的？

必须承认一件事：这些信息化公司，并不是靠市场竞争成长起来的。

它们的生存逻辑非常简单：

集团是甲方→自身有大量信息化需求→成立信息化子公司→内部定制开发+系统集成→内部项目形成稳定现金流

以高速公路行业为例：

在高速公路建设高峰期，这套逻辑几乎无懈可击：

• 新建高速 = 必然配套信息化工程
• 一条高速 = 一个收费系统 + 监控系统 + 通信系统
• 项目金额大、周期长、利润稳定
• 技术先进与否并不重要，“能交付、听话、可控”最重要

于是，一批“国企信息化公司”迅速做大了规模：

• 人员规模越来越大
• 项目数量越来越多
• 技术能力并没有同步增长

02

问题不仅是“市场变冷”，也是“逻辑失效”

很多人把今天的问题，简单归结为一句话：

“高速公路建设放缓了。”

这只说对了表象，没有说到本质。

真正的问题是：

支撑这些信息化公司的“唯一增长引擎”彻底熄火了。

新建高速减少，信息化需求触顶

• 高速公路总里程接近饱和
• 新建项目显著下降
• 信息化从“建设期”转入“运维期”

而运维期的信息化有两个致命特征：

• 系统稳定，改动少
• 人力需求大幅下降

结果就是：

一套系统，5 个人就能维护，却养着 50 个人的团队

信息化建设“从增量走向存量”

过去的信息化是：

• 建一个系统
• 上一个平台
• 做一次集成

现在的信息化是：

• 修修补补
• 优化流程
• 压缩成本

这对原本以“项目制 + 人头规模”生存的信息化公司来说，是结构性打击。

03

为什么这些公司几乎“没有真正的技术能力”？

这是最关键、也最残酷的一点。

（1）它们本质上不是技术公司，而是“内部乙方”

长期以来，这类公司的核心角色是：

集团内部的信息化执行单位

而不是：面向市场的技术产品公司

结果就是：

• 技术路线由甲方决定
• 系统架构为“能验收”服务
• 系统的功能化、产品化能力并不重要

久而久之：

组织能力被项目流程驯化，技术能力被彻底弱化

（2）最强的能力，其实是“关系型交付”

很多国企信息化公司的真实优势是：

• 懂集团领导偏好
• 懂内部流程
• 懂如何把事“做圆”

但这些能力：

• 在集团内是优势
• 在市场上几乎一文不值

（3）人员结构决定了不可能转型

这些公司的人才结构高度一致：

• 大量偏“实施/集成/运维”的工程师
• 极少真正的产品经理、架构师
• 几乎没有市场化的销售与解决方案体系

这不是能力问题，而是组织基因问题。

04

为什么“做集团外业务”几乎注定失败？

当内部业务下滑，集团领导几乎都会下同一个指令：

“信息化公司要走出去，做市场化业务。”

但现实极其残酷。

（1）外部市场不认“国企身份”

在集团内：

• 你代表的是甲方
• 你是规则制定者

在市场上：

• 你只是一个没有品牌、没有产品、没有优势的乙方
• 甚至价格还更高、效率更低
• 你所在行业客户里，他自己也有自己的公司
• （市场中居然还出现了，一些同质竞争的信息化公司通过互换项目的方式来完成向外拓展的业绩指标）

（2）外部市场早已高度内卷

尤其在智慧交通领域：

• 民企技术公司已经卷到极致
• 产品成熟、成本极低
• 客户极其挑剔

留给“国企信息化公司练手”的空间，几乎为零。

（3）一旦失去内部保护，真实能力立刻暴露

很多信息化公司第一次投外部标，会出现三种典型情况：

• 技术方案被秒杀
• 成本算不过民企
• 项目经验无法复用

这时，内部才发现一个事实：

原来过去的成功，并不来自能力，而来自身份。

05

集体的焦虑：走不出去，也回不到过去

于是，一种尴尬的状态出现了。

向外走，发现缺乏真正可复制、可竞争的能力；

向内看，发现内部需求已不足以支撑原有规模。

过去那种“只要集团在，信息化公司就一定有活干”的确定性正在消失，而新的增长叙事却迟迟无法建立。组织开始变得谨慎，决策趋于保守，转型被反复提起，却难以真正落地。

这不是短期阵痛，而是一种长期消耗。

06

这并非一场突发危机，而是一场迟到的清算

从更长周期看，今天的焦虑并非偶然。

当一个组织长期依赖外部确定性生存，而不是自身能力成长，它在环境变化时，必然会遭遇强烈的不适。国企信息化公司所面临的，并不是简单的经营压力，而是“存在方式”的问题。

这也是为什么，这一轮调整更多表现为合并、收缩和边缘化，而非集中倒闭。危机并不剧烈，但方向已经清晰。

最后一句话

这不是一次简单的行业调整，而是：

一个时代的组织形态，正在被时代淘汰。

高速公路还在，信息化也还在，但靠“内部垄断需求养活一家信息公司的模式”，已经走到了尽头。

未来留下来的，不一定是“国企背景”的公司，而是真正具备市场能力的公司。