门店关闭、利润暴跌，胖东来第一批学徒挂科，3大优势别人学不来

文 | 锐析风云局

编辑 | 锐析风云局

这两年，中国零售圈最扎心的画面，莫过于胖东来第一批学徒集体折戟，曾经，无数商超老板挤破头奔赴许昌朝圣，满心以为这套真经能让自己的超市起死回生。

可如今再看，这些第一批跟风学习的企业，几乎全员挂科，有的门店批量关闭，有的利润暴跌不止，有的甚至陷入储值卡挤兑、工资拖欠的绝境。

很多人疑惑，为什么跟着胖东来学，反而越学越亏，其实答案很简单，胖东来能封神，靠的是3大核心优势，这3点看似简单，却藏着难以逾越的壁垒。

别说第一批学徒，就算是后续跟风者，也很难真正学到精髓，今天我就用最直白的话，拆解这场集体挂科困局，聊聊胖东来那3个别人学不来的核心优势。

集体挂科

胖东来的第一批学徒，多是2020-2023年间率先跟风的商超企业，既有永辉、中百集团这样的老牌巨头，也有山西美特好、湖南步步高这样的区域龙头。

它们要么得到过于东来的亲自指导，要么全套照搬运营模式，一度被业内寄予厚望，甚至喊出半年复制胖东来，一年实现盈利翻倍的口号。

可短短一两年时间，这些企业就纷纷交出了惨不忍睹的挂科答卷，曾经的豪言壮语，最终沦为笑话。

永辉最令人唏嘘，它高调宣布学习胖东来，优化服务、提升员工待遇、调整商品结构，甚至专门邀请于东来亲自到场指导，投入了大量的人力、物力和财力。

可投入并未换来回报，2025年永辉亏损高达21.4亿，这笔亏损对于一家深耕行业多年的老牌企业来说，无疑是沉重打击，曾经的行业标杆，如今只能靠缩减开支、关闭低效门店勉强维持，所谓的学习成果，彻底沦为业内笑谈。

中百集团处境同样艰难，作为湖北区域的商超龙头，它全面对标胖东来，改造门店动线、推出便民服务、提升员工薪资，试图靠模仿打破增长瓶颈，却未能扭转颓势。

2025年前三季度，中百集团营收直接下滑20%，业绩承压严重，即便有于东来的亲自点拨，也没能找到适合自己的发展路径，模仿之路举步维艰。

湖南步步高算是第一批学徒中成绩勉强及格的一个，但也只是矮子里拔将军，虽然它凭借区域优势，让营收实现了26%的增长，不至于一败涂地。

但利润却下滑了八成，盈利压力巨大，所谓的学习成效，仅仅是勉强保住了营收基本盘，距离复制胖东来的成功，还差着十万八千里。

最惨的当属山西美特好，作为离胖东来最近的区域商超，它曾经野心勃勃，立志要做太原版胖东来，甚至喊出融合胖东来服务+山姆品质的口号，全套照搬胖东来的运营模式。

可现实给了它狠狠一击，2024年美特好一口气关闭了14家门店，引发连锁反应，消费者疯狂挤兑储值卡，员工工资也不得不推迟发放，企业一度陷入绝境，成为第一批学徒中挂科最惨的一个。

这些企业都只学到胖东来的外在形式，却未能掌握其核心优势，盲目模仿、急于求成，最终在亏损、关店的泥潭中越陷越深。

胖东来3大优势

第一批学徒集体挂科，从来不是因为他们不够努力，而是因为胖东来的成功，从来不是靠简单的模式复制，而是靠3大核心优势支撑。

胖东来第一个核心优势，是对员工的极致投入，这种投入不是象征性的涨工资，而是真正的利润共享，形成了高薪→高忠诚→高服务→高复购的正向循环，这也是第一批学徒最难学的一点。

很多学徒只看到胖东来员工薪资高，却没看到这种高薪背后的底层逻辑——于东来从来不是把员工当成成本，而是当成企业最核心的资产，愿意把大部分利润分给员工，让员工真正实现多劳多得、共享成果。

数据显示2024年胖东来净利润8亿元，其中7.2亿都分给了员工，占比高达90%，2025年，胖东来员工平均月薪稳定在9000元以上，是当地零售行业平均薪资的2-3倍，远超同行业水平。

这种极致的利润共享，让员工真正感受到自己是企业的主人，而不是单纯的打工人，也让员工有了足够的底气坚守底线、用心做好服务。

胖东来的高薪，始终搭配着极致严苛的精细化管理，做到了多劳多得、奖罚分明，一个月入8000的保洁员，需要熟读188页的岗位标准手册，每一个清洁步骤、每一个卫生死角，都有明确的要求，一点都不能马虎。

去年10月，一名工作了12年的老员工，因为没有服务好顾客，被于东来直接开除，哪怕是老员工，也没有任何特权。

这种高薪+严管的模式，让员工的付出和回报成正比，也造就了胖东来极致的服务口碑，这是学徒们难以复制的，反观学徒，大多只是象征性给员工涨一点工资，根本做不到真正的利润共享。

以永辉为例，作为上市公司，它受股东短期利润压力的影响，无法进行彻底的利润分配革命，基层员工薪资仅为胖东来的65%左右，且考核更严、福利更少。

没有真正的利润共享，高薪就成了单纯的成本负担，员工没有归属感、没有服务动力，即便模仿了胖东来的服务流程，也只能是机械执行，失去了真诚的温度，自然无法打动消费者。

胖东来的第二个核心优势，是颠覆传统的供应链模式——坚决不收取供应商的进场费、条码费、堆头费等任何通道费，推行零渠道费模式，与供应商建立共生共赢的关系，这也是第一批学徒最难突破的壁垒。

传统商超的生存逻辑，大多是靠赚供应商的钱生存，供应商想要把商品摆上货架，就要缴纳五花八门的费用，这些费用最终都会转嫁到消费者头上，形成商超压榨供应商、供应商转嫁成本的畸形循环，不仅损害了消费者利益，也让供应商苦不堪言。

2010年物美超市的数据就很有说服力，当年商品销售毛利润只有11.3亿，而从供应商那里收取的通道费，却高达16.8亿，可见通道费对于传统商超的重要性，也能看出这种模式的畸形。

胖东来彻底打破了这种畸形模式，它放弃了通道费这种躺着赚钱的捷径，反而花大量时间和精力挖掘、筛选优质供应商，和供应商一起谈价格、定标准、监督生产，甚至通过四方联采联盟，将采购成本压低30%-50%。

同时，胖东来生鲜直采比例超90%，损耗率仅0.8%，远低于行业平均3.5%的水平，这种高效的供应链管理，既保证了商品品质，又降低了商品价格，最终受益的还是消费者。

可对于第一批学徒来说，想要放弃通道费，简直比登天还难，很多商超的采购部门，已经形成了稳固的利益集团，通道费是他们的核心收益来源，甚至不少采购高管都是老板的亲戚，牵一发而动全身。

第一批学徒大多只是嘴上喊着取消通道费，暗地里依然在收取各种费用，即便有少数企业真的尝试取消，也因为无法平衡利益、缺乏供应链管理能力，最终只能半途而废，根本无法复制胖东来的供应链优势。

胖东来的第三个核心优势，也是最反人性、最难学到的一点——极致的克制，近30年只深耕河南许昌、新乡两地，只开13家门店，坚决不盲目扩张，用区域深耕筑牢壁垒，守住服务和管理的底线，不被做大做强的执念裹挟。

于东来心里很清楚，胖东来的极致服务和精细化管理，只能支撑小规模门店的运营，一旦大规模扩张，这套体系就会被快速稀释，漏洞百出，服务品质也会大打折扣。

管理13家门店和管理130家、1300家门店，难度完全不在一个层面，就像是村BA和NBA的差距，看似都是打球，实则标准、体系、管理难度天差地别，扩张只会让胖东来偏离自己的初心。

区域深耕，也让胖东来形成了难以复制的供应链和品牌优势，它扎根许昌近30年，深入了解当地消费者的需求和喜好，与当地供应商建立了深厚的合作关系，能够快速响应市场变化，及时调整商品结构。

同时，密集的区域布局，也降低了物流和管理成本，让它有更多的精力投入到服务和商品品质上，形成了强大的品牌信任，很多消费者宁愿多跑几公里，也要去胖东来购物。

而学徒们大多摆脱不了做大做强的执念，永辉有450家门店，中百集团有134家，步步高有23家，哪怕是门店最少的步步高，也是胖东来的2倍，最终陷入扩张→亏损→关店的恶性循环。

不是学不会，是不愿放弃既得利益

讲到这里，相信大家都明白了，第一批学徒集体挂科，从来不是因为胖东来的模式太复杂，而是因为他们只想学胖东来的好处，却不愿放弃自己的既得利益，不愿付出真正的努力。

胖东来的3大核心优势，本质上都是反人性的，利润共享，需要老板放弃部分收益，零渠道费，需要打破既得利益集团，克制扩张，需要压制自己的贪婪欲望，这三点很少有企业能真正做到。

很多人说，那些学胖东来的企业都是失败者，但我并不完全认同，中国超市行业多如牛毛，敢于跳出传统模式，敢于向胖东来学习，本身就是一种勇气。

哪怕他们只学到了一部分皮毛，只改变了一点点，对于员工、对于消费者来说，也都是一件好事，至少，他们尝试过打破畸形的行业现状，尝试过真正为消费者着想。

但我们也要清醒地认识到，胖东来这样的企业，在这个时代，大概率会是一个孤立的存在，一根独苗。

它的3大核心优势，从来不是靠简单的模仿就能学到的，而是靠于东来的个人格局、长期主义的坚守，以及对员工、消费者、供应商的极致尊重。

没有人能够成为第二个于东来，也没有人能够复制第二个胖东来，因为没有人愿意像于东来一样，真正放弃既得利益，真正做到以人为本。

对想跟风的企业，第一批学徒的教训已经足够深刻：与其盲目模仿胖东来的外在形式，不如读懂它的底层逻辑，胖东来的成功，从来不是靠模式，而是靠真诚、克制和舍得。

结语

与其拼命复制，不如深耕自己的优势，守住自己的初心，或许这才是零售行业的生存之道，而对于我们普通消费者而言，能拥有胖东来这样一家企业，无疑是一种幸运。

我们不必奢望每个商超都能成为胖东来，只希望更多企业能读懂胖东来的初心，多一点真诚，少一点套路，多一点克制，少一点贪婪，这就足够了。