日产过难关，重走戈恩路

上周五，日产汽车将其在南非的制造工厂罗斯林工厂卖给了奇瑞。不止硬资产，日产连同相关工厂员工，也打包转聘给了奇瑞南非公司。

自2023年停产NP200半吨皮卡后，日产汽车在南非市场遭遇的严重冲击，丰田Hilux、福特Ranger（参数丨图片）和五十铃D-Max皮卡皆为其劲敌。

事实上，自2018年时任CEO卡洛斯·戈恩因财务丑闻被捕后，日产便接连爆发治理危机。此后7年多的时间，日产持续收缩，先后关闭了西班牙巴塞罗那工厂、印尼工厂、中国常州工厂、日本追滨工厂，并在去年将印度金奈工厂51%的股权出售给雷诺、取消了九州磷酸铁锂电池工厂。

此外，去年11月，日产还以970亿日元（约45亿人民币）的价格出售了其位于横滨的全球总部大楼及土地。

这一系列的举措都是为了削减支出，缓解资金链压力。

2024财年（截至2025年3月），日产净亏损达6709亿日元。其2025财年半年报（4月至9月）显示，公司净亏损为2219.21亿日元。如今，这家企业正处在25年内经营最低谷。预计在截至2026年3月的财年里，日产营业亏损将达到2750亿日元，其全球销量预计将下滑2.9%，降至330万辆。

复现的日产复兴计划

从曾经的全球汽车巨头到如今不断出售资产、剥离非核心业务，日产的衰退是多重因素叠加、长期积累的结果。

去年4月，日产新任CEO伊万・埃斯皮诺萨上台，他在一个月后正式发布“Re:Nissan”复兴计划，加速日产进入全面且激进的重组阶段。这项计划的核心目标包括：

将日产全球整车工厂从

17

家削减至

10

家；

全球年产能从

350

万辆压缩至

250

万辆；

全球裁员

2

万人，这占到了员工总数的

15%

2026

财年削减

5000

亿日元成本；

平台数量从

13

个精简至

7

个，零部件削减

7

成。

于是，外界看到的，便是一则则日产抛售资产、不断裁员的公告。

▲伊万・埃斯皮诺

（Ivan Espinosa）

有意思的是，逃亡至黎巴嫩的卡洛斯·戈恩去年在职场社交平台领英上推出管理咨询课程，他表示：“太多领导者将成本削减视为功绩。通过削减成本来提高利润率的做法或许可以持续三年，但真正的转型需要一份十年愿景规划，每一笔节省的资金，都应投入到企业未来的扩张发展中。”

戈恩认为，没有增长的盈利只是慢性衰退。这份管理认知，正源于他执掌雷诺日产联盟时的经验。他于1999年加入日产，帮助这家日本汽车制造商从连续7年净负债超2万亿日元、濒临破产的漩涡中挣脱出来。之后，通过激进改革与战略布局，戈恩将日产从死亡边缘拯救回来，打造为全球最盈利的汽车公司之一，并建立了雷诺-日产-三菱联盟，重塑了日产的全球竞争力。

▲卡洛斯·戈恩（CarlosGhosn）

戈恩也曾在上任之初推出日产复兴计划（NRP），同时设定三大核心目标：2000财年扭亏为盈、2002财年营业利润率超过4.5%、债务减半，并承诺若未达成目标将辞职。为此，他将日产供应商从1300家缩减至600家，采购成本降低20%；关闭 5 家工厂，产能削减30%，利用率提升至82%；打破日本终身雇佣制传统，裁员2.1万人（约 14%）；出售所有非汽车相关业务（房地产、航天等）。在这一系列改革中，戈恩获得了“成本杀手”的称号。

不得不感叹，此刻的日产与25年前的日产相互呼应，现任CEO埃斯皮诺萨的复兴计划，与25年前戈恩为拯救濒临破产的日产而推出的复兴方案异曲同工。这也不难怪戈恩在线上进行管理分享时影射如今的日产汽车。

他认为，“评判一位首席执行官或一个管理团队，最终的标准只有一个，那就是业绩。他们说了什么、谈论了什么，或许只占5%的权重，剩下的95%，则取决于他们最终的交付成果。” 戈恩称自己一直信奉这条准则。

戈恩对目前这位新上任的CEO持观望态度。埃斯皮诺萨是继戈恩之后，日产汽车首位外籍CEO。

全球市场大反击

中国、北美、日本是日产三大核心市场，过去几年，日产在这三大市场接连失利：在中国，日产销量连续8年下滑，2025年累计销量跌至65万辆，比巅峰期的156.4万辆腰斩60%；在美国，因过度依赖传统燃油车，缺乏畅销混动车型，日产面临严重的库存积压，经销商压力巨大；即便是日本本土市场，日产也受累于近三年内未换代的助力车型，Note、Serena等核心车型销量大幅下滑，轻型车市场又被铃木、大发等本土品牌挤压，销量跌至近30年来最低点。

针对这些问题，日产正在新任CEO的带领下展开更多应对举措。

去年5月，为解决北美地区的销售低迷问题，日产在渠道方面取消了原本约20项业绩考核指标，仅以新车零售销量作为唯一的业绩衡量标准。根据该计划，完成90%销量目标的经销商，每售出一辆新车可获得350美元奖励；完成100%目标，单辆奖励提升至600美元；完成110%及以上目标，单辆奖励高达1200美元。

这让人想到戈恩时代的销量奖金模式，不切实际的销售目标催生了行业内的大幅降价潮和经销商间的恶性竞争，不仅重创了车型残值，也严重损害了品牌形象。尽管日产管理层承诺，绝不会重演曾经的模式，但这项基于销量的阶梯式激励方案颇具争议，对经销商而言是一场高风险的博弈举措。

事实上，新的经销商奖金制度已导致经销商盈利能力受损，遭到强烈反对。日产美国经销商顾问委员会主席迈克・雷齐在采访中表示：“激进的销售目标迫使经销商大幅降价以冲击销量奖金，这直接导致单车利润几乎降至零。这套方案确实带来了销量增长，却以牺牲经销商的利润空间为代价。”日产不得不调整销售方案，新的经销商激励方案将在今年一月公布。

伴随争议的还有领导层的更替。日产美国市场与销售高级副总裁迈克尔·索特在上任仅四个月后因个人原因辞职。

日产仍对复兴美国市场保持乐观。针对美国市场产品结构失衡的问题，埃斯皮诺萨表示，日产将为美国市场集中推出多款全新车型；截至2030年，公司还计划把混动车型的布局拓展至更多细分市场，甚至有望推出搭载混动 V6 发动机的皮卡车型。他认为日产有望在2026年实现销量增长，全新的产品线将为此提供有力支撑。

在欧洲，日产新任欧洲负责人正计划恢复该地区盈利。

退出印度市场后，欧洲称得上是日产全球表现最差的一个区域。截至2025年9月，日产欧洲区域亏损达2.27亿美元。今年1月，日产欧洲新任负责人马西米亚诺・梅西纳在采访中表示，自己将对利润表上的每一欧元都锱铢必较，力求推动该区域业务重回盈利轨道。

日产寄望于新一代日产聆风（Nissan Leaf）和电动版逍客来提升销量，但中国竞争对手正以高性价比的纯电车型进军欧洲，日产要提升欧洲市场的利润率，必须直面中国品牌的挑战。梅西纳认为，借助日产在英国建立的一套完善的一体化运营体系，日产需要做的是持续精简成本结构、优化产业布局，实现业务多元化。

日产正在推动在欧洲市场的全面电动化，借助核心电动产品的上市，梅西纳目标实现英国桑德兰工厂年产至200万辆。他表示，相比于与中国品牌比拼价格，日产更注重产品力，坚信这方面的优势将转化为令欧洲消费者信服的价值。此外，依托e-Power超混电驱技术，日产将平衡混动与纯电的产品矩阵，以灵活适配欧盟和英国的政策及纯电市场销量节奏。

总体而言，本次日产复兴计划重点聚焦于缩减开支。此外，除电动车型在美国市场受阻之外，日产在全球市场正加大电动化投入。

欧美市场之外，日产就中国市场，计划在2026年底前追加投资100亿元人民币，加速新能源车型开发，并依托与东风的“Glocal（全球+本土）”模式，日产将研发效率提升至24个月以内，此前上市的纯电轿车N7已实现了这一速度。

对于日本市场，日产希望通过密集的产品更新和技术领先，重新夺回本土市场份额。产品方面，计划在2026财年前更新80%的乘用车阵容，推出5款全新车型。日产目标是实现乘用车阵容中70%的电驱化水平，并在技术方面加速全固态电池的试产，目标在2028财年前实现量产。

埃斯皮诺萨的这条复兴之路几乎沿袭了25年前戈恩的策略，一面借大幅收缩迅速遏制亏损，恢复现金流；另一面加大研发，在加塑迭代中创造符合市场需求的爆款车型。不过，尚且在向中国学习的日产，真的能以“中国速度”与性能优势在一众中国品牌中突围吗？至少目前，中国仍是日产全球复兴计划中挑战最大的一大市场。