我看李书福

李书福，中国最具代表性的民营企业家之一，吉利控股集团创始人，以其“敢为天下先”的冒险精神、坚韧不拔的实业信念和全球化战略眼光，在中国汽车工业乃至全球汽车产业格局中留下了不可磨灭的印记。他从一个浙江台州的小作坊起步，最终将一家名不见经传的民营企业打造成横跨汽车、航空、教育、金融、出行服务等多个领域的跨国集团，并成功收购世界知名豪华汽车品牌沃尔沃，实现了中国汽车工业史上里程碑式的突破。李书福的成长轨迹不仅是中国改革开放后民营经济崛起的缩影，也折射出一代中国企业家在全球化浪潮中的探索、挣扎与超越。他的成功并非一蹴而就，而是伴随着无数次失败、质疑与自我革新；他的经验既包含对产业本质的深刻理解，也蕴含着对时代机遇的敏锐把握；他的评价在公众舆论中褒贬不一，有人称其为“民族工业的脊梁”，也有人批评其激进扩张埋下隐患；而他的未来，则仍处于不断演进之中，既有无限可能，也面临严峻挑战。

李书福1963年出生于浙江省台州市路桥区一个普通农村家庭。少年时期的他家境贫寒，但天资聪颖，勤奋好学。高中毕业后，因高考落榜未能进入大学，这在当时被视为人生的重大挫折。然而，李书福并未因此沉沦，反而早早踏入社会谋生。他最初靠给人照相为生，后来发现冰箱配件市场有利可图，便开始倒卖冰箱零件。1984年，21岁的李书福用借来的几千元钱创办了黄岩县北极花电冰箱厂，这是他第一次真正意义上的创业。凭借对市场需求的敏锐嗅觉和吃苦耐劳的精神，他的小厂迅速发展，产品供不应求。到1989年，北极花冰箱年产量已达数万台，成为当地小有名气的企业。然而，就在事业蒸蒸日上之际，国家出台政策，将冰箱行业列为国家重点调控领域，要求只有国有大型企业才能生产冰箱。作为民营企业，李书福被迫退出这一行业。这是他人生中第一次重大失败，也是他第一次深刻体会到政策环境对民营企业生存的决定性影响。但他没有抱怨，而是果断转型，将工厂转卖给青岛一家国企，获得第一桶金约数百万元。

此后，李书福尝试过多个行业。他投资过装潢材料，创办过“吉利装潢材料厂”，生产镁铝曲板，一度占据全国市场相当份额。他还涉足过房地产、摩托车制造等领域。1993年，他看准摩托车市场的空白，收购了一家濒临倒闭的国有邮政摩托车厂，开始生产“吉利”牌摩托车。凭借低价策略和灵活的营销手段，吉利摩托迅速打开市场，三年内销量跃居全国前列。这段经历不仅为他积累了宝贵的制造业管理经验，更重要的是让他意识到：只要找准切入点，民营企业完全可以在传统由国企主导的重工业领域站稳脚跟。然而，摩托车行业的激烈竞争和利润微薄也让李书福意识到，必须寻找更具战略价值的赛道。正是在这个时候，他将目光投向了汽车——这个被当时中国政策严格管制、技术门槛极高、几乎被外资和国企垄断的“禁区”。

1997年，李书福正式宣布进军汽车制造业。这一决定在当时被视为“疯子行为”。中国汽车工业协会负责人曾当面质问他：“你懂什么造车？国家有规划，你一个小民企凭什么？”银行不愿贷款，供应商不敢合作，地方政府也持观望态度。更关键的是，国家当时实行严格的汽车生产目录管理制度，没有“准生证”，造出来的车无法合法上路销售。面对重重阻力，李书福展现出惊人的韧性和智慧。他先是通过收购四川德阳一家濒临破产的国有小型客车厂，获得了客车生产资质；随后又在浙江临海自建工厂，以“豪情”为名推出首款经济型轿车。为了绕过政策壁垒，他甚至将汽车拆解成“农用车”申报，再在终端组装销售。这种“打擦边球”的做法虽饱受争议，却为吉利赢得了宝贵的生存空间。1998年8月8日，第一辆吉利“豪情”在临海下线，李书福亲自驾驶新车绕厂三圈，宣告中国第一家民营汽车企业的诞生。

早期的吉利汽车质量粗糙、技术落后，被业内讥讽为“皮鞋底做的方向盘”“四个轮子加沙发”。消费者对其信任度极低，销量惨淡。李书福深知，若不能提升品质，吉利将很快被淘汰。于是他提出“造老百姓买得起的好车”的口号，并投入巨资引进生产线、聘请工程师、建立研发体系。2001年，中国加入WTO，国家开始逐步放开汽车市场准入。同年11月，吉利成为首家获得国家轿车生产“准生证”的民营企业，正式进入主流市场。此后，吉利陆续推出“美日”“优利欧”等车型，虽然仍属低端，但价格亲民、维修方便，逐渐在三四线城市和农村市场站稳脚跟。到2005年，吉利年销量突破10万辆，成为中国自主品牌的重要力量。

然而，李书福并不满足于此。他清楚地认识到，仅靠低价策略无法实现可持续发展，更无法与国际巨头竞争。他开始思考如何提升品牌和技术含量。2002年，他在内部会议上提出“要收购一家国际知名汽车公司”的设想，当时几乎无人相信。但李书福坚信，只有通过并购获取核心技术、品牌和全球渠道，中国车企才有机会真正走向世界。这一战略构想在多年后终于落地。2010年，吉利控股集团以18亿美元的价格，从美国福特汽车公司手中全资收购瑞典豪华汽车品牌沃尔沃。这笔交易震惊全球，被《华尔街日报》称为“蛇吞象”的经典案例。当时，沃尔沃因金融危机陷入困境，福特急于剥离非核心资产，而李书福则看中了其百年品牌、安全技术、全球研发体系和欧洲市场渠道。

收购过程异常艰难。除了资金压力（吉利当时年营收不足50亿美元），还面临文化冲突、工会抵制、政府审查等多重障碍。李书福亲自飞赴瑞典数十次，与沃尔沃管理层、工会代表反复沟通，承诺“放虎归山”——即保持沃尔沃独立运营、尊重其企业文化、不干涉技术研发，并继续投资其发展。这一姿态赢得了瑞典方面的信任。交易完成后，李书福信守承诺，给予沃尔沃充分自主权，同时推动其在中国建立合资公司（沃尔沃亚太），实现本土化生产。结果令人惊喜：沃尔沃销量从2010年的37万辆增长至2019年的70万辆以上，利润大幅回升，品牌价值重振。更重要的是，吉利通过此次并购获得了大量核心技术，包括SPA可扩展平台、Drive-E发动机、Pilot Assist自动驾驶系统等，并反哺自身品牌升级。领克（Lynk & Co）品牌的诞生便是这一技术协同的产物——它融合了沃尔沃的安全基因与吉利的成本控制能力，采用“欧洲设计、全球销售”模式，成为中国高端品牌出海的成功范例。

李书福的成功经验首先在于其超前的战略眼光。他总能在别人尚未察觉时看到趋势。例如，在2000年代初就预见到中国汽车市场将爆发式增长；在2008年金融危机时果断出手收购沃尔沃；近年来又提前布局新能源、智能网联、共享出行等未来赛道。其次，他具备极强的学习能力和开放心态。尽管出身草根，但他善于向国际先进企业学习，尊重专业人才，敢于放权。收购沃尔沃后，他坚持“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的原则，避免了常见的并购整合失败。第三，他拥有非凡的韧性与抗压能力。从造冰箱被政策叫停，到造车被全行业嘲笑，再到收购沃尔沃时遭遇资金链危机，他从未退缩，始终坚信“做正确的事，哪怕慢一点”。第四，他深谙“实业报国”的理念，始终将企业命运与国家发展紧密结合。他常说：“汽车工业是一个国家制造业水平的象征，中国人必须有自己的世界级汽车品牌。”这种使命感驱动他不断突破边界。

然而，李书福的创业之路也充满失败与教训。最显著的失败之一是早期对质量管控的忽视。2000年代初期，吉利汽车因频繁出现故障、安全性差而口碑受损，甚至被央视“3·15”晚会点名批评。这迫使李书福痛定思痛，于2007年启动“战略转型”，提出“技术吉利、品质吉利、服务吉利”的新方针，全面对标合资品牌。另一个教训是国际化过程中的文化整合难题。尽管沃尔沃收购总体成功，但吉利在其他海外并购中也曾遭遇挫折。例如，2017年收购马来西亚宝腾汽车和路特斯（Lotus）后，初期因管理团队磨合不畅、市场定位模糊，导致路特斯销量长期低迷，直到近年推出电动超跑才有所起色。此外，李书福在多元化扩张上也存在争议。吉利集团旗下业务庞杂，除汽车外，还涉足飞行汽车（太力）、卫星制造（时空道宇）、电池（耀宁科技）、教育（吉利学院）、金融（曹操出行背后的资本运作）等。部分项目投入巨大但回报周期长，甚至被质疑为“讲故事”“炒概念”。尤其是在2021年高调宣布打造“低轨卫星星座”计划时，外界普遍认为其偏离主业，风险极高。

世人对李书福的评价两极分化。支持者视他为“中国马斯克”“民族工业英雄”。他们认为，在国企垄断、外资主导的夹缝中，李书福以一己之力打破壁垒，证明了中国民企也能做出世界级品牌。他不仅创造了就业、贡献了税收，更提升了中国制造业的全球形象。批评者则指出，李书福的成功很大程度上依赖政策红利和资本杠杆。例如，收购沃尔沃的资金部分来自地方政府支持和银行贷款；吉利汽车早期靠低价倾销抢占市场，牺牲了利润和品牌形象；近年来频繁资本运作（如推动旗下多家公司上市、分拆业务融资）被指过度金融化。还有人认为，他过于理想主义，热衷宏大叙事，忽视企业精细化运营。例如，领克品牌虽技术先进，但营销成本高昂，盈利困难；极氪（Zeekr）作为高端电动车品牌，虽获资本市场青睐，但交付能力、售后服务屡遭用户投诉。

截至2026年，李书福已63岁，但依然活跃在一线。他目前担任吉利控股集团董事长，并通过一系列股权架构调整，确保对核心资产的控制。吉利控股旗下拥有吉利汽车、沃尔沃汽车、极星（Polestar）、领克、极氪、路特斯、smart（与奔驰合资）、宝腾、伦敦电动汽车（LEVC）等多个品牌，形成覆盖大众、中高端、豪华、超跑、电动、混动的完整矩阵。2023年，吉利控股集团全年销量超200万辆，其中新能源车型占比超过30%，显示出向电动化转型的决心。在智能化方面，吉利推出“银河”系列智能电动车，并与百度、腾讯、华为等科技公司合作开发自动驾驶系统。在国际化上，吉利加速出海，2025年在欧洲、东南亚、中东、拉美等地新建多个KD工厂，海外销量首次超过国内。

更值得关注的是李书福对未来出行生态的布局。他提出“智能电动出行科技集团”的新定位，不再局限于整车制造，而是向“移动服务提供商”转型。曹操出行已在中国多个城市运营，并计划拓展至海外市场；太力飞行汽车完成试飞，目标2030年前实现商业化；时空道宇发射多颗低轨卫星，构建“天地一体化”高精定位网络，为自动驾驶提供基础设施。这些举措看似分散，实则围绕“未来出行”主线展开，体现出李书福对产业变革的深刻洞察。

展望未来，李书福面临的挑战同样严峻。首先是新能源赛道的白热化竞争。比亚迪、蔚来、小鹏、理想等对手在技术、品牌、用户运营上各具优势，特斯拉持续降价施压，吉利虽有规模优势，但在三电技术、智能座舱、用户生态等方面仍需突破。其次是全球化风险。地缘政治紧张、贸易保护主义抬头，使得海外扩张难度加大。例如，欧盟对中国电动车加征关税，直接影响吉利在欧洲的布局。再次是组织管理复杂度剧增。多品牌、多技术路线、跨国运营对管理体系提出极高要求，如何避免内耗、实现协同，是李书福必须解决的课题。最后是接班人问题。尽管李书福之子李星星已在集团担任要职，但能否继承其战略魄力与产业情怀，尚待时间检验。

尽管如此，李书福的影响力已远超商业范畴。他创办的吉利学院、三亚理工职业学院等教育机构，累计培养数十万技术人才；他倡导的“快乐经营、幸福生活”企业文化，强调员工价值与社会责任；他在碳中和、循环经济等议题上的积极表态，也彰显企业家担当。更重要的是，他用三十年时间证明：中国民营企业不仅能“活下去”，还能“走出去”“强起来”。他的故事激励了无数后来者，也为中国制造业转型升级提供了宝贵样本。

回望李书福的创业史，是一部关于梦想、勇气与坚持的史诗。他不是天才，没有显赫背景，却凭借对实业的执着、对时代的敬畏、对未来的想象，一步步将不可能变为可能。他的成功无法简单复制，因为每个时代都有其独特机遇；但他的精神值得铭记——那就是在质疑声中坚守信念，在失败后重新站起，在巅峰时不忘初心。正如他本人所说：“我不是为了赚钱而造车，我是为了改变世界。”这句话或许略显夸张，但正是这种“改变世界”的野心，驱动他不断突破边界，也塑造了今日之李书福。

如今，站在2026年的新起点，李书福正带领吉利驶向更广阔的蓝海。电动化、智能化、全球化、生态化——四大战略方向清晰明确。他或许不再亲自出现在每一场发布会现场，但其思想与意志仍深深烙印在这家企业的基因之中。无论未来吉利能否成为真正的全球前十车企，无论李书福的卫星梦、飞行车梦能否实现，他都已经在中国商业史上写下浓墨重彩的一笔。他的名字，将永远与“中国民营汽车第一人”紧密相连。而他的故事，仍将继续书写下去，未完待续。

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