关店400家亏超百亿！曾碾压沃尔玛的中国第一超市，为何自救失败

曾有一段时间，全国各地的永辉超市如雨后春笋般涌现，一年新开五百多家门店，市值飙升，营收突破八百亿，甚至把沃尔玛逼得节节败退。

可短短几年后，这家曾经的“生鲜之王”，却走到了关店止损、连亏五年的艰难路口。

2025年三季度，门店仅剩450家，资产负债率高达89%，创始人减持套现，高管频频离场。曾经的辉煌为何变成今天的困局？投入十几亿搞“胖改”，为何换不回盈利？

高光时刻背后的隐忧

2000年，永辉在福建福州诞生时，国内超市大多还靠联营卖货，层层加价，生鲜既贵又不新鲜。

永辉打破了这种模式，直接自营生鲜，从田间地头采购，建立冷链系统，靠性价比迅速打开市场。

那时的永辉，比起同行更像是个“生鲜革命者”。门店一家接一家地开，2019年之前，全国门店总数超过1000家，年营收突破800亿元，甚至还引来了腾讯、京东等巨头投资入股。

“生鲜三剑客”——蔬菜、水果、肉类，成为永辉的核心竞争力，自营能力强，供应链稳定。它不仅是“生鲜超市第一股”，还让创始人张轩松一度成为福建首富。

但这套打法有一个天然短板：生鲜毛利低，损耗高，不容易标准化复制。一旦规模做大，供应链管理难度指数级上升，稍有不慎就大面积出问题。

那时候的永辉，正处于巅峰，却已经埋下了风险的种子。接下来的几年里，外部的变化接踵而至，永辉再也没能找到节奏。永辉的问题，真的是从2021年才开始的吗？

社区团购冲击太狠

2020年，美团优选、多多买菜等社区团购平台迅猛崛起，“9毛9一斤土豆、1块5一斤鸡蛋”这样的价格，直接压到永辉的采购成本之下。

这些平台用“低价预售+次日自提”的方式，把生鲜市场搅得天翻地覆，永辉最核心的普通家庭用户群被大量分流。

社区团购的方便程度远超传统超市：在小区群里下单，第二天早上出门就能提货。对于年轻人来说，这种模式精准对接了他们的生活节奏。

2021年，永辉到家业务订单量同比下滑18%，生鲜营收也首次出现负增长。

与此同时，盒马、叮咚买菜等互联网前置仓平台也在快速扩张。30分钟送达，线上下单、就近配送，比永辉的“永辉生活”App体验更好，速度更快。

永辉的线上业务虽然从2020年占比10%提高到2024年的18%，但高昂的履约成本却让盈利始终无望。永辉尝试做前置仓，但原有系统和物流本就不是为这种模式设计的，一上马就是亏损。

这一阶段，永辉的传统优势不再，线下人流减少，线上又跑不过对手，陷入进退两难。在市场变化面前，永辉的反应并不算慢。可惜每一步尝试，几乎都踩了坑。

从超级物种到社区Mini店，再到前置仓，永辉的“自救计划”，为何次次失效？

自救计划屡屡失手

2017年，永辉推出“超级物种”概念，主打高端、体验式新零售，开店速度极快，曾计划一年破百家。

福州首店开业当天营收近20万，风头一时无两。但实际运营下来问题频出：租金是普通门店的5倍，线上线下空间冲突，顾客体验差，餐饮加工费用高，消费者接受度低。

2018年，超级物种亏损超过6亿元，4年后几乎全部关停。

接着，永辉又押宝社区Mini店，喊出“只管开，不管亏”的口号，一年内开出573家。但社区门店对供应链要求更高，永辉的系统根本撑不起来，最终绝大多数Mini店关门。

一连串的战略调整，非但没有止住亏损，反而让财务数据更加难看。从2021年开始，永辉连续五年亏损，总亏损超过百亿。2025年三季度末，资产负债率达到89.9%。

净资产从2021年的160亿，缩水到2024年9月底的57.73亿，资金链紧绷，只能依靠定增输血。

这时候，“胖东来”模式爆红，永辉急忙又跟风推出“胖改”计划，想要靠学习许昌的精品超市重新找回竞争力。

永辉的改造动作不小：2024年起陆续改造222家门店，到2025年突破300家，计划在2026年完成所有存量门店的“胖改”。

门店装修焕新，员工培训升级，初期确实有些门店客流上涨80%，坪效提升到每平米3295元，高于改造前的2800元，毛利率也升到21.4%。

但这些增长，是建立在大面积关店之后的“基数优化”之上，并不代表全面盈利。更关键的是，永辉学的是胖东来的“前台服务”，却学不来胖东来的“后台能力”。

胖东来门店少，多为自有物业，用联营返点的方式降低房租成本，把利润反哺员工福利；永辉门店多、租金高、人力成本大，服务一提升，成本就飙升，根本摊不平。

永辉的员工薪酬结构依旧是传统模式，绩效挂钩销售额，经济下行时员工收入反而更低，服务质量自然难以提升。

消费者发现，所谓“胖改”，不过是换了标语、改了货架，本质没有太大变化。身为全国连锁的大卖场，永辉服务的是追求性价比的普通家庭；而胖东来则是区域精品超市，客单高、利润厚。

想在大众定位上叠加高端体验，既抬高了成本，又难打动消费者。这一轮“胖改”，再次陷入“投入大、产出小”的困境。

永辉的故事，是一部中国零售行业的近代史。它曾带动了生鲜零售的标准化，也曾在中国千家万户中扮演“菜篮子”的角色。

如今，它站上转型“生死线”，靠着剩下的门店网络和供应链底子，还在搏命前行。翻盘的机会不是没有，关键看它能不能真正把供应链、商品力和服务体系往深里做，而不是停留在表面。