京东的七鲜咖啡能闹得动“咖啡红海”吗？

来源：联商网

出品/联商专栏

撰文/张铁

2025年11月17日，京东在三亚举办品酒会，在这场以“品酒”为名的活动中，一个全新的品牌——七鲜咖啡被正式推出。京东宣布以“只用鲜奶”的差异化定位，进入已经杀成一片红海的现制咖啡市场。

七鲜咖啡采用快速扩张策略，已率先在北京落地，并以每周新开3至5家门店的速度稳步拓展，计划在年底前覆盖北京主要城区。这个看似突然的举措，实则是京东布局本地生活服务的重要一步。

一、京东咖啡的突围困境

中国咖啡市场正处在高速增长与激烈竞争并存的特殊阶段。艾媒咨询数据显示，2023年，我国咖啡行业市场规模已达6235亿元，预计2025年将突破万亿元大关，2029年更将攀升至1.39万亿元。

瑞幸咖啡以27814家门店的规模断层领先，库迪咖啡门店数在1.5万家左右，幸运咖已超越星巴克升至第三。在这个头部品牌高度集中的市场，七鲜咖啡面临着双重夹击。

咖啡消费正在经历结构性转变。从最初的社交属性驱动，到现在的日常功能性需求，咖啡正在成为中国年轻一代的日常必需品。《2025中国城市咖啡发展报告》数据显示，人均咖啡消费频次由2023年的5.6次提升至2024年的7.0次，反映出咖啡消费持续稳定增长。

这种消费习惯的改变，意味着咖啡市场的底层逻辑正在重构。消费者不再仅仅为咖啡因付费，而是追求更丰富的价值体验。

价格层面，七鲜咖啡主打低价策略，产品定价较市场同类品牌低20%-30%。其中美式咖啡补贴后价格仅为4元，椰青美式6.18元，茉莉花拿铁7.18元。但这种低价严重依赖补贴，难以持续。

同时，咖啡消费者对品质敏感度高于价格，单纯低价难以建立长期忠诚度。

模式层面，七鲜咖啡采用的“店中店”模式并非创新。2022年5月，连锁便利店便利蜂曾在门店内推出精品咖啡和新茶饮品牌“不眠海”，主打性价比。

然而去年以来，“不眠海”进入全面收缩阶段。库迪咖啡去年也曾推出“店中店”模式，但因选址门槛过低导致品牌形象受损、顾客体验不佳，且合作方也有盈利难题，7个月后这种模式被叫停。

七鲜咖啡的合伙人制度要求合伙人提供10平方米场地、承担1万元装修费并缴纳10万元保证金。京东负责人员招聘、运营管理和供应链支持，合伙人每售出一杯咖啡可获得售价5%的分成。

该模式显著降低了创业门槛，招募启动一周内即收到超过2000份加盟申请，其中60%来自下沉市场。

轻资产扩张的背后是京东对线下运营经验的欠缺。京东虽然在电商领域有着丰富的经验，但线下咖啡店的运营逻辑完全不同。

从门店选址到产品制作，从客户服务到现场管理，这些都是京东需要快速学习和适应的领域。七鲜咖啡选择的“店中店”模式虽降低了扩张成本，但也带来了品牌辨识度不足的风险。

供应链优势与成本瓶颈并存。供应链协同是七鲜咖啡的核心优势，京东在零售领域积累的供应链能力，可以直接赋能七鲜咖啡的运营。从咖啡豆的全球采购，到鲜奶的冷链配送，京东成熟的供应链体系能够确保七鲜咖啡在品质和成本控制上形成竞争优势。

这种供应链的协同效应，正是七鲜咖啡敢于承诺“只用鲜奶”的底气所在。

但“只用鲜奶”的策略，虽然成本较高，但精准契合了当下消费者对健康、品质日益提升的追求。这种定位在消费升级浪潮中具有独特的市场吸引力，但也意味着更高的成本结构。

二、京东的生态野心，通过咖啡带动本地生活

七鲜咖啡的推出，远不止是京东的一个新业务尝试，更是其构建本地生活服务生态的关键落子。

从组织架构上来看，七鲜咖啡并不在七鲜超市所属的创新零售事业群，而是与七鲜小厨一样，归属于新成立的本地生活事业群。这一安排清晰显示了京东将咖啡纳入本地生活战略核心位置的意图。

京东做咖啡的核心价值，在于借助咖啡的高频消费属性，激活本地生活生态的流量协同效应。咖啡作为日常消费中频次较高的品类，天然具备引流优势，而京东正是看中了其与零售业务的互补性。

通过高频的咖啡消费，京东能够有效提升用户活跃度和复购率，将短期流量沉淀为长期会员资产，进而带动商超、生鲜、生活服务等低频高客单价业务的增长，形成“咖啡引流、全品类变现”的商业闭环。这种流量协同不仅能降低各业务线的获客成本，还能强化用户对京东本地生活服务的综合认知，逐步构建起差异化的生态竞争力。

在推出七鲜咖啡的同一天，京东集中发布京东外卖独立APP、京东点评及京东真榜三大产品，形成本地生活领域的“组合拳”，彰显了其全面布局的决心。

京东外卖独立APP整合了“外卖+即时零售+点评+酒旅+购物”等多元场景，打破了此前业务分散的局面，为用户提供一站式本地生活解决方案；

京东点评则以“永远不做商业化”为卖点，试图通过真实、公平的评价体系建立用户信任，区别于现有平台的商业化点评模式，刘强东直言“点评和排行榜一旦商业化，绝对不可能公平，一定会导致劣币驱逐良币”，这种差异化定位意在争夺用户心智，为整个本地生活生态奠定信任基础。

高频打低频的战略逻辑在外卖业务上已初见成效。据京东在第三季度财报会议上透露，早期外卖新用户的电商转化率已接近50%。商超、生活服务等品类的购物频次也随之大幅提升。

不过，这份成绩单的背后是巨额投入——京东三季度财报显示，集团营收2991亿元，但新业务经营亏损高达157.36亿元，前三季度累计亏损318.4亿元，相当于每天烧掉1.16亿元。

七鲜咖啡的接入，进一步完善了京东本地生活的业务闭环。而此前七鲜小厨主动接入美团外卖与淘宝闪购的战略选择，更体现了京东的开放心态与务实策略，也给七鲜咖啡这个新入局选手多提供了发展路径。

对于新品牌而言，冷启动阶段的流量获取是最大难题，京东并未固守自有平台，而是选择借力外部流量池：美团7.7亿用户积累的即时配送心智，能够帮助七鲜咖啡快速触达广泛的消费群体；淘宝闪购的高频消费场景，则能提升品牌曝光度和订单转化率。

这种“借力打力”的模式，可以使七鲜咖啡跳过了漫长的冷启动期，快速实现规模化扩张，同时也让京东本地生活生态与外部平台形成互补，扩大了整体服务的覆盖范围。

从长远来看，七鲜咖啡在京东本地生活生态中扮演着“流量入口”与“场景粘合剂”的双重角色。通过咖啡业务，京东能够深入社区、写字楼等核心消费场景，近距离触达用户的即时性需求；而随着咖啡门店的持续扩张，其也将成为京东即时配送网络的重要节点，提升物流履约效率。

这种“业务场景+物流网络”的协同，将逐步构建起京东本地生活的核心壁垒，使七鲜咖啡不再是单纯的产品品牌，而是生态体系中不可或缺的有机组成部分。京东的最终目标，是通过咖啡等高频品类的带动，让本地生活服务成为继电商零售之后的又一增长引擎，实现从线上购物平台到综合生活服务平台的转型。

三、七鲜咖啡的生存考验

七鲜咖啡的发展路径清晰可见，但前路依然布满荆棘。

盈利平衡的艰难探索是核心问题。七鲜咖啡在京东秒送平台上推出的限时优惠，明显依赖于集团补贴。当补贴退潮后，七鲜咖啡能否在保持品质的同时维持价格竞争力，将直接决定其长期生存能力。

咖啡行业虽然市场空间巨大，但实际的盈利情况并不乐观。激烈的价格战压缩了利润空间，持续补贴更不可持续。七鲜咖啡需要在扩大规模的同时，尽快验证单店盈利模型，确保业务的健康发展。

下沉市场的扩张陷阱值得警惕。七鲜咖啡加盟门槛设置为行业最低水平(仅需10万元起)，吸引60%加盟商来自三线以下城市。

据市场监测数据显示，2024年县域咖啡门店数量同比增长达8.7%。然而，县域市场的咖啡消费习惯是否成熟，单店盈利模型能否跑通，仍是需要时间验证的命题。

在咖啡行业，口味、便利性和价格仍然是大部分消费者考虑的首要因素，品质故事虽能吸引关注，但很难单独构成持续的购买动力。

七鲜咖啡需要证明其产品不仅更健康，而且在基础口感上不逊于甚至优于竞争对手。

行业价格体系的压力已然显现。重庆市咖啡行业协会曾呼吁京东外卖停止“百亿补贴”内卷式竞争。该行业协会指出，今年一季度以来，京东外卖展开“外卖百亿补贴”等“内卷式”竞争，将咖啡现制饮品作为投放高额补贴的重点品类，导致咖啡行业市场价格断崖式下行，对行业长期健康发展造成不利影响。

平台补贴集中倾斜于瑞幸、库迪等全国咖啡连锁品牌，其单杯实际成本因规模效应不足中小商户一半。今年4月以来，全国连锁咖啡品牌的外卖市场份额从4月初的近八成，增长至5月中下旬的近九成以上，严重压缩本地咖啡品牌的市场份额。

平台协同的局限性也逐渐暴露。京东二季度的经营利润大幅下滑109%，利润率下滑4个百分点。该亏损变化主要源自京东发展新业务进行的战略性投资大幅增加，经营现金流也受到负面影响，2025年二季度同比下滑51.9%。

新业务(包括京东外卖、京东产发、京喜及海外业务)在二季度收入13.85亿，同比增长翻倍。而原有的京东零售(涵盖自营秒送在内的零售业务)则保持利润率的稳定上涨。

回顾中国咖啡市场的发展历程，前有连咖啡在瑞幸价格战冲击下被迫转型，后有无数区域咖啡品牌在巨头挤压下艰难求生。

七鲜咖啡能否避免重蹈覆辙，不仅取决于其产品力和运营能力，更取决于京东对本地生活业务的长期投入决心与战略耐心。

咖啡市场的战争已进入下半场，京东七鲜咖啡以“鲜奶”破局，试图从健康与品质维度切入市场。但其真正的挑战不在于开出第一家店，而在于能否在巨头林立的咖啡红海中建立可持续的盈利模式。

京东的本地生活生态布局正在逐渐清晰，七鲜咖啡作为这个生态中的重要一环，其表现将直接影响京东在本地生活领域的竞争力。

前方的道路挑战重重，京东的这一杯咖啡，注定不会平淡。