霍邱县人民医院：重构医疗资源，赋能基层医疗

根据《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》、《国家卫健委办公厅关于印发“千县工程”县医院综合能力提升工作方案（2021-2025年）的通知》等文件要求，我院抢抓机遇、主动而上、顺势而为，现就霍邱县人民医院如何共享、整合、盘活、贯通医疗资源，推动医院高质量发展工作交流如下:

一、实施背景

安徽省霍邱县是人口大县，户籍人口达160多万，2025年7月以前县内存在两家较大的综合性医院，在功能定位、学科发展、分级诊疗等方面存在诸多问题：一是功能定位不清。政府采取均衡化发展，两家医院无序扩张，造成医疗资源闲置，低水平的恶性竞争激烈，内卷严重。二是学科能力不优。两家县级医院学科重复建设，烧伤科、心胸外科等科室缺乏，整体医疗服务水平不优不强。三是分级诊疗不力。群众的健康需求与医疗机构发展不平衡不充分矛盾突出，“县不强、乡不活、村不稳”，对上医联体不紧密，对下医共体不密切，分级诊疗推进遇到瓶颈，导致县域就诊率只有60%左右。四是发展动力不足。两家医院“招人难、用人难、留人难”问题非常突出，尤其是临床医师招聘更是难上加难，加上省市大医院的虹吸，导致临床专业人才流失严重。五是政府投入不足。县政府对基础设施建设、设备购置、学科建设等投入严重不足，两家医院负债率高。

二、主要做法

（一）共享省级医疗资源，打造高层次省级区域专科医疗服务中心。

1、抢抓政策机遇，推动项目落地。2024年9月，根据《关于新增省级区域（专科）医疗中心建设单位的通知》(皖卫函〔2024〕257号)等文件精神，确定以安医大二附院为输出医院，以霍邱医院为建设医院，建立省级区域（专科）医疗中心（肿瘤科、呼吸科、骨科）。2025年2月，举行了省级区域（专科）医疗中心（安医大二附院霍邱医院）揭牌仪式，“省级（区域）专科医疗中心”暨“安医大二附院霍邱医院”正式成立，标志着我院在贯彻国家医改政策，在推动医疗供给侧结构性改革，形成科学有序的就医新格局道路上作出了新的探索与实践。

2、推动管理平移，实现制度优化。一是创新共建模式：采取县委县政府研究、安医大二附院委派、县卫健委聘请方式，聘任安医大二附院专家为医院执行院长，全面负责运营管理、学科建设等工作，这在全省省级区域（专科）医疗中心管理模式中尚属首例；二是强化智力赋能：2025年医院选派学科带头人及医护骨干9人、管理干部43人共52人赴安医大二附院进行中长期进修和短期轮训学习，培养研究生2人，打造一支“本土化”的高水平人才队伍，常态化、持续性推进管理干部能力提升，为医院管理提供智力支持；三是完善管理制度：建立了行政科室联系临床科室、行政科室开展门诊志愿服务、人员晋升、科研教学激励、护士轮岗、节能降耗等20多项新制度，做到输出医院与建设医院深度融合，将“品牌平移”升级为“品牌创建”，全方位打造“安医大二附院霍邱医院”新质生产力品牌。

3、推动技术平移，实现能力再造。一是完善学科体系：通过安医大二附院专家指导，介入血管外科服务能力快速提升；成立了霍邱县肿瘤诊疗放疗中心，建立肿瘤放疗科，填补了霍邱县及周边地区肿瘤放疗技术的空白。2025年2月以来，已覆盖肺癌、食道癌、乳腺癌等20余类肿瘤放疗病种，收治118例，出院95例，3000余人次，患者满意度高达99%；二是推动技术提升：安医大二附院指导开展了突发肠系膜上动脉栓塞、带针胸管在胸腔闭式引流中的应用、胫骨平台向外侧骨折克氏针撬拨、诱导麻醉下重症床边支气管镜、清醒镇静气管镜操作等多项新技术，其中10余项技术填补市、县空白；三是推进科研协作：2024年9月以来，在安医大二附院专家指导下，我院共发表论文20余篇，其中呼吸与危重症医学科联合发表SCI论文1篇，中文核心期刊1篇；骨科联合编写国家级指南1项；指导开展多中心研究及横向课题6项。

4、推进品牌平移，优化服务模式。一是实行精准帮扶：安医大二附院全部选派副高及以上职称专家进行驻点帮扶，开展技术指导、教学查房、人才培养、手术示教等帮扶工作。2024年9月份以来，安医大二附院派驻专家177人次，累计门诊患者2636人次，带教1226人次，完成手术151台次，会诊89人次，专题讲座79次，疑难病例讨论110次，急危重症及罕见病诊疗30余人次；二是开展学术交流：安医大二附院牵头组织省内多家医疗机构开展系列学术活动，促进临床技术、科研创新、学科建设等方面的深度交流与合作。2024年9月以来，已成功举办大型学术交流活动《共享共建·融合提升——区域医疗高质量发展学术论坛》2场，开展了《三新技术申报与管理》、《三新技术伦理审查》、《特色亚专科建设》等专题讲座10余场次，各类学术沙龙20余场次，累计培训1200余人次；三是强化校院合作。安徽医科大学“大学生社会实践基地”落户霍邱医院，依靠安徽医科大学整体力量，深层次帮扶省级区域医疗中心，为区域医疗服务能力提升汇聚智力资源。

（二）整合县级医疗资源，打造高质量的县级综合医院。

1、政府强势主导，优化资源配置。2025年7月，县委县政府出台《霍邱县人民医院组建实施方案的通知》，原县一院与县二院合并组建霍邱县人民医院。通过整合优化医疗卫生机构布局和资源配置，合理控制县级医院数量，杜绝医疗资源闲置，避免了重复建设及内部低层次恶性竞争，这对创建“三甲”医院、打造省级区域医疗中心“霍邱模式”具有决定性意义，是实现“大病不出县”目标、护佑全县人民健康的有力举措。

2、夯实发展基础，实现效应叠加。整合后的县人民医院现有南区、五岳路院区和新院区，建筑面积达50多万平方，临床医技科室54个，编制床位达1600张，职工达1974人，其中高级职称274人，中级职称704人，享受市政府特殊津贴1人，皖西名医4人，市医疗领域拔尖人才2人，挂靠县质控中心21个，以整合趋势转变为发展优势，进一步筑牢县域医疗服务中心、省级区域（专科）医疗中心根基。

3、强化学科引领，培育发展动力。整合后的人民医院形成了学科门类齐全、功能完善、优势互补的发展体系，有利于发展优势学科、补齐薄弱学科，打造品牌专科，形成门诊“大”地、急诊“高”地，重症“强”地，全面提升急危重症和疑难疾病诊疗能力，实现医院可持续发展。

（三）盘活乡村医疗资源，构建高水平的医共体医疗服务体系。

1、实施强基工程，优化功能布局。构建三级医疗卫生服务网络的县级医院为龙头、乡镇卫生院为纽带，村卫生室为基础的整合型医疗服务体系，实现小病不出村、常见病多发病不出乡、大病不出现的诊疗格局。按照功能定位，实施“123”分级诊疗工程，即县医院创建三级综合医院，中心卫生院创建二级综合医院，一般卫生院创建一级综合医院。目前，县医院已成功建成三级综合医院，周集镇分院创成二级综合医院，其他分院创成一级综合医院，户胡、周集、冯井分院通过优质服务基层行推荐标准，其他分院通过基本标准。

2、创新服务模式，提升帮扶成效。我院建立19个“1+1+1”医疗服务团队，实行院领导包片、科主任包乡，业务骨干包村。结合分院特点，实行“一院一策”，采取院包院、科包院、对口支援、双向合作等形式精准帮扶。2025年选派13名主治以上医师到医共体分院对口支援，帮助户胡和周集两家分院成功通过国家胸痛单元认证；临水、冯井、城关、户胡分院新建了口腔科；周集、户胡、冯井分院建立CT室，周集、户胡分院开展了腹腔镜手术。

3、明确发展目标，分层分类管理。根据卫生院规模、特色，对一类乡镇中心卫生院（孟集、马店、户胡、长集）按照县域医疗次中心建设；二类卫生院重点加强基本医疗、特色专科、日间病床、基本公卫、会诊转诊、医防融合、慢病管理、医养结合等基础服务建设，帮助指导各分院均建立了中医馆，通过开展中医适宜技术推广培训、村医轮训等，做到了医共体内中医药服务全覆盖。

4、注重人才培养，激发内生动力。2025年以来免费接受医共体分院进修（3个月以上）15人，全科医师转岗培训30人，邀请参加各类继教班、业务培训班、学术会议等达2000余人次，为医共体高质量发展奠定了基础。

5、实行医防融合，强化慢病管理。制定《城乡居民慢特病精细化管理工作方案》，实行慢性病精细化管理，试点慢性病83个病种，确定人均包干基金定额标准，即3:5:2结余分配和4:5:1超支分担，明确包保主体，建立管理台账，分级分类管理，对慢特病人员定期开展培训、随访和督导调度，加强数据分析，建立以慢病发病率、规范管理率、人群住院率为核心的考核激励机制，确保工作有序高效。

（四）贯通各级医疗资源，打造高效率的会诊转诊服务体系。

为解决医共体转诊无序、会诊不规范等问题，我院立足县域医共体实际，持续探索实践，以会诊转诊工作为核心载体，通过制度创新、资源整合与流程再造，构建了"智能转诊+MDT协同+绩效驱动"的新型分级诊疗模式，系统性破解基层医疗资源错配、医保资金压力过大、患者跨区域无序流动等难题，作为全省首家成立的会诊转诊中心，得到了各级领导的认可，现将主要做法分享如下：

1、以健全规章制度为基石，重构运行机制。医院先后制定了《紧密型县域医共体转诊转院管理办法（试行）》、《关于进一步规范会诊转诊暨全面开展MDT工作通知》、《关于进一步加强完善会诊转诊服务工作的通知》等一系列制度性文件，成立领导组，独立设置会诊转诊服务中心，配备服务专员，做到制度健全、目标明确、责任清晰，为会诊转诊工作强化制度保障。

2、以创新管理模式为抓手，激活驱动引擎。一是由院长亲自担任会诊转诊服务中心暨MDT中心名誉主任，实行转诊审批“一支笔”，严格审核转诊患者；二是医共体分院结合自身实际制定本乡镇“50+N”病种目录，建立相应会诊转诊管理部门，通过分级诊疗微信工作群实现转诊信息实时对接；三是对基层转诊患者实施挂号费减免、逐级转诊门槛费免除等政策，建立了基层首诊，逐级转诊的服务闭环模式。2025年经会诊转诊服务中心双向转诊12105人次。

3、以信息化建设为手段，丰富管理方式。2022年我院为六安市唯一县级智能转诊试点单位，上线智能转诊系统，制定189个县级“白名单”病种、89个市级“白名单”病种，系统自动匹配转诊类型和路径，符合“白名单”直接转诊至市三级医院，市级“白名单”病例则智能转诊到市外，“白名单”外病例需经专科会诊或MDT后审批转诊，实现转诊自动化、透明化、规则化。同时涉及恶性肿瘤患者、多种疾病疑难危重患者、纠纷投诉、重大疑难和高风险手术、四级手术、外转患者必须经MDT会诊，确保转诊的精准性与必要性，真正做到智能转诊与MDT会诊相协同。2025年以来，系统录入近50000例，通过智能转诊461例，其中市内95例，市外省内332例，省外44例。

4、以优质资源为支撑，实现技术赋能。医院组建了120名副高职称以上涉及37个科室的会诊专家团队。同时，联动长三角智慧互联网医院、省级区域（专科）医疗中心、医联体医院等50余家知名三甲医院的国家、省级知名专家开展会诊服务，实现优质资源扩容下沉与跨区域共享，实现专家集聚，效应叠加。

5、以线上线下相结合，实现空间融合。线下我院有会

诊转诊服务中心，线上我院与东部战区总医院中科大附一院、安医大一附院等医联体医院建立了远程会诊，与上海中山医院、华山医院等国家知名医院建立了互联网医院，做到线上线下相结合，让“数据跑腿”“云端跑腿”代替“病人跑腿”，老百姓在家门口就能享受高水平的专家会诊服务。2024年共开展MDT会诊468例，其中院外远程会诊222例，参与会诊上级医院专家298人次、本院专家2150人次。

6、以绩效考核为抓手，强化政策依从。医院制定了《分

级诊疗专项绩效管理办法（试行）》，严格落实奖惩制度，会诊转诊工作实行“首诊负责制”，经治医师为直接责任人，科室负责人为第一责任人，MDT中心每月对按要求参加会诊的医师按工分给予奖励，并对外转病人进行倒查，对未按要求会诊、转诊的责任医师每例处罚100元，做到有考核、有奖惩，评建结合，有力有序推进。

7、以强化服务为核心，提升满意指数。一是搭建“三融合”MDT协作体系，患者可通过医院公众号线上预约，或医生通过钉钉申请，便捷会诊转诊流程；二是实行“一站式”服务，即“线上线下结合、院外院内融合、门诊住院统筹”的MDT新模式，“患者不动医生动”，由过去“一人一科看病”转变为“全院全员看病”；三是实行“全流程”服务，即经会诊需转诊的患者，专门人员为患者联系对接上级医院，为患者提供转诊绿色通道，预约检查住院、专家会诊、双向转诊、医保政策咨询等全流程服务。

三、工作成效

一是医院规模效应快速扩大。整合后的霍邱县人民医院在面积、人员、服务群体等方面都是在全国靠前的县级医院，实现以规模效应转变为发展效应。

二是医院运营指标明显改善。2025年上半年，医院门诊234720人次，同比上升10.51%；医疗服务收入占比33.21%，同比上升2.73%；三级以上手术占比3019台次，同比上升2.41%；CMI 值1.03，同比上升6.19%；医共体内县域就诊率同比；上升5.08%医院负债率下降10%以上。

三是医院品牌效应显著提升。2025年6月，我院成功受邀参编《长三角医院医务管理共识》，并当选“长三角医院联盟医疗质量与安全专委会”常委单位。同时《会诊转诊中心建设》与《省级区域（专科）医疗中心“霍邱模式”》当选为医院质量管理优秀案例，这在县级医院当中实属不易。

四是医院工作获得多方肯定。省卫健委、省医保局、六安市等领导来院视察调研时，均对医院管理、运营及会诊转诊工作给予充分肯定，在省县域医疗“十佳榜单”系列评选中获“改善医疗服务示范奖”、“优秀医共体建设管理”等荣誉称号。尤其安徽省卫生健康委2025年第1期《安徽卫生健康》简报专题刊发我院会诊转诊服务中心建设经验，将其作为制度创新驱动分级诊疗体系建设的典型案例向全省推广。

下一步，医院将持续锚定任务目标，进一步立足改革创新，通过“管理、技术、品牌”平移，优质医疗资源扩容与下沉，支撑学科专科化、专科中心化、中心一体化发展，打造区域专科医疗服务“高地”，创新和建立可复制、可推广的省级区域专科医疗中心“霍邱模式”，将医院打造成为“服务一流、技术一流、管理一流、环境一流”的现代化三级甲等综合性医院，建设成为县域龙头，市内领先，省内前列，全国知名的大型综合性县级医院。

作者：安徽省霍邱县人民医院 郑新权 江舟

信息来源：医改界传媒

信息采集：卫健君

声明：本文著作权属原创者所有，不代表本微信公众号立场。如涉著作权事宜请联系删除。