大润发转身：从“卖货场”到“造品牌”

（文/刘媛媛 编辑/周远方）

在零售业的“寒冬”中，巨头们正在寻找新的“棉袄”。

当消费者走进任何一家大润发，会发现自己被越来越多的“陌生”品牌包围，它们包装醒目、价格诱人，名称却并非熟悉的国民品牌，而是“超省”“润发甄选”等。这些，正是大润发全力押注的未来：自有品牌。

从米面粮油到纸巾零食，从“接地气”的平价线到对标国际品质的高端线，大润发的品牌转型运动正以前所未有的速度和广度推进。试图在中国零售业风云激荡的十字路口，用自有品牌，杀出一条“血路”。

然而，这条路真能通往“春天”吗？当前，山姆、盒马等会员店巨头正在为稀缺货源激烈竞逐，拼多多、淘宝特价版等平台以极致低价横扫“白牌”市场，大润发又如何能成为消费者的必选项？

时势下的“自我变革”

消息面上看，2025年10月，大润发在全国门店同步启动了“自有品牌节”。这是继昆山大润发“爆改”刷新行业纪录后，大润发以“自有品牌”为锚点，掀起的新一轮民生消费热潮。

“自有品牌节”期间，大润发上架了包括具有性价比的“超省”系列和关注品质生活的“润发甄选”系列，一次性集结近500款自有商品，主打的是“兼顾成本控制与品质体验”的双轨策略。

其中，“超省”系列的产品包括：11.8元/袋的手撕猪肉脯、4.9元/包的一次性保鲜膜罩、9.9元的洗护三件套等，直接对标电商底价；“润发甄选”系列则把价值做高，推出了内蒙古库布其限定有机奶、盘锦大米、呼伦贝尔羔羊肉卷等20余款国家地标产品。

这种用自有品牌打反差互补牌的策略，让大润发成为洞察消费分层需求的商超代表。不过，该决策布局也是外力挤压与内力驱动共同作用下的必然选择。

首先，传统商超的商业模式正遭遇前所未有的挑战。一方面，线上电商（如拼多多、抖音电商）与线下新兴业态（如会员店、硬折扣店）的双重夹击，使得大润发此类传统商超赖以生存的“收租式”渠道盈利模式难以为继。

据《2025年中国零售行业发展报告》，2024年全国大型实体超市净关店数量达到687家，较2023年增长23.6%。2024年，近六成连锁超市销售额下滑。另据中国连锁经营协会数据，2023年大型超市业态平均毛利率仍徘徊在18%-20%的低位。

另一方面，消费者心智发生了根本性变化。在经济增长放缓的背景下，消费趋于理性，“性价比”成为核心诉求。而传统的“品牌货”因包含了高昂的营销渠道费用，价格难有下降空间。这为零售商绕过品牌方，直接为消费者提供“平价优质”的选择创造了机遇。

其次，对于大润发自身而言，发力自有品牌更是其突破增长瓶颈的关键。此前，大润发经历了艰难的数字化改造。尽管改造后线上业务有所增长，但并未能完全抵消线下客流下滑的影响。

财务数据显示，2023至2025财年，大润发母公司高鑫零售的收入由约836.6亿元下降至715.5亿元，降幅明显；毛利亦有小幅下滑，从205.8亿元降为172.4亿元。

晶捷品牌咨询创始人、战略品牌专家陈晶晶认为，在这种情况下，通过发力自有品牌，大润发得以绕开层层渠道与促销返点，在成本端掌握更大的自主权。同时依托既有规模与供应链体系，有助于把自有品牌逐步做大成利润中心。

“大润发此轮自有品牌战略，本质上是对财务压力与市场格局变化的主动应对。”陈晶晶向观察者网说道。

供应链“破壁”与“重构”

数据显示，截至2025年9月底，大润发两大自有品牌共计推出商品SKU数近500个，覆盖休闲食品、酒饮、五谷、调味、面点、水产、家庭清洁、百货等50余个品类。

其中，自2024年6月重启的“超省”系列，至今已累计推出商品SKU数近300个。截至2025年9月，“润发甄选”系列已布局超200个SKU。

而大润发能够在自有品牌领域快速铺开近500款商品，背后是其对供应链体系的深度改造与重构。对于零售商而言，自有品牌的核心竞争力不仅在于价格优势，更取决于能否持续稳定地提供符合品质标准的产品。

对此，大润发的做法是，依托大卖场全国供应链资源，从源头上进行全链路的品质管控和价格力打造，每款商品上市前，都严格审核、多轮打样，数次盲测、层层评选。

大润发相关负责人表示，“超省”系列主要是通过直连工厂，去中间商环节，去品牌溢价，聚焦价格竞争力，打造“民生基础”“市场爆款”“极致性价比”三大维度；

“润发甄选”系列则重点关注“健康趋势”“地方风味”“权威认证”三大维度，深入内蒙古、东北等优质产地，将地方特色转化为具有品牌信誉的商品价值。比如，与库布其牧场合作，推出有机牛奶；跟高邮咸鸭蛋基地合作，推出具有“古法腌制”工艺的咸鸭蛋。

在陈晶晶看来，这不是大润发一家的选择，而是整个零售行业在存量竞争时代谋求生存与发展的必然路径，中国零售业正从“渠道红利”迈向“供应链红利”的新阶段。

“后疫情时代，消费者更理性，‘高性价比’‘原产地直采’成为共识。竞争焦点也从货架数量转向对消费者洞察、供应链整合与品牌故事的掌控，这将成为未来五年的行业起点。”陈晶晶进一步强调，零售商若要成功转型为自有品牌商，必须从“贴牌采购”走向“联合开发”，掌握上游供应链、研发标准与生产资源，才能获得持续毛利与品牌溢价。

同时，企业要明确品牌定位——是以极致性价比撬动客流，还是以创新体验提升形象。“唯有建立品牌级质量标准与追溯体系，并以数字化供应链和柔性制造实现差异化，才能让自有品牌成为消费者主动选择、口碑累积的真正品牌。”

而在这方面，不容回避的事实是，山姆、盒马、胖东来也都在抢货源、做供应链，甚至在某些领域布局更早、理念更超前。山姆凭借全球采购体系打造稀缺爆款，盒马以数字化驱动实现精准上新，胖东来则凭借极致服务与情感链接构筑护城河。因此，大润发还需要努力从“拥有供应链”升级为“定义供应链”。

前路依然挑战重重

展望未来，大润发的自有品牌战略前景广阔，但也并非一片坦途。

光明前景在于，随着自有品牌销售占比的提升，大润发的毛利率和净利润率有望得到结构性改善。另外，当消费者因为“只有这里才能买到”的独特商品而选择大润发时，它就从一个可被替代的渠道，变成了一个不可替代的品牌，从而建立起深厚的护城河。

此后，大润发还可以更深入地利用消费数据，开发出更贴合区域甚至单店需求的特色商品，实现“千店千面”的精细化运营。

并非顺畅无阻的点在于，其正身处一个强敌环伺的竞技场，既有“前后辈”的围剿，也有线上平台的抢食。

除了大润发之外，众多传统商超都推出了自有品牌。比如沃尔玛的“惠宜”、永辉的“田趣”等早已深耕多年，拥有先发优势和一定的市场认知度。尤其是山姆会员店的“Member‘s Mark”，以其卓越的品质和极高的会员价值认同，树立了自有品牌的成功典范。

近年来崛起的硬折扣连锁，如奥乐齐ALDI、盒马奥莱等，商业模式的核心就是高比例的自有品牌。它们以精简SKU和低价，对传统商超构成了冲击。大润发发力自有品牌，在某种程度上也是对这种模式的防御性跟进。

再有，拼多多、淘宝特价版等平台，通过“白牌工厂”模式，实现了更低价格的商品直达用户。虽然品质感遭到质疑，但其价格优势对价格敏感型消费者有着巨大的吸引力，不断分流着传统零售的底层客群。

因此，在这场“混战”中，大润发需要比竞争对手更快地推出爆款、迭代产品，并快速得到消费者的认可。

“中国消费者对商超自有品牌的接受度正稳步提升，但仍存在信任断层。”陈晶晶指出，对大润发而言，最大的挑战不是产品力，而是消费者对其“渠道商”的刻板印象。要打破这种角色固化，大润发需要做认知重塑。

例如，在门店中强化体验区、打造口碑裂变机制，并通过社交传播构建信任闭环，才能让消费者从“信渠道”转向“信品牌”。

总体来看，传统商超的自有品牌探索，是一次从渠道平台向品牌生态升维的艰难跃迁。这条道路勾勒出中国实体零售转型的方向：唯有掌握商品的定义权与价值创造权，才能穿越周期，构筑起属于自己的壁垒。