为什么说自有品牌不等同于白牌？

作者丨赵波

校审丨汪海排版丨王军

最近很多人都在探讨超市自有品牌，但是我发现一个现象，行业里面普遍把超市自有品牌默认等同于白牌，其实这两者之间从产品开发的底层逻辑上，有本质的不同。

今天我就从产品开发的角度，与经销商和零售商共同探讨一下两者之间不同的地方，从而给到大家产品开发方面的指引。

关于白牌

白牌，通常指没有知名品牌、由制造商或渠道商直接销售的产品。但它绝不仅仅是“便宜货”或“无品牌货”。

白牌的本质是为消费者“未被满足的需求”提供“敏捷的响应”与“精准的解决方案”。

它避开了与成熟品牌在声量、营销和品牌情感上的正面竞争，转而在一个具体的、细分的需求点上，实现超越。它的成功不依赖于“我是谁”（品牌身份），而依赖于“我能为你解决什么具体问题”（产品价值）。

可是现有市场的白牌，大多数都是以低价和抄袭为主，极个别的创新，也是自嗨为主，说着一些不知所谓的差异化与功能点，而不是站在洞察消费者，以发现未被大品牌满足的需求的视角上，提供解决方案。

如何定义“未被满足的需求”？

这是一个白牌能否成功的关键因素，未被满足的需求可以分成以下的几种形式：

1. 场景化需求：特定人群在特定场景下的痛点（如下沉市场对“高性价比日用品”的需求、健身人群对“便携电解质水”的需求）。

2. 偏好性需求：细分群体的个性化选择（如Z世代对“国潮设计”“小众成分”的偏好）。

3. 趋势性需求：新兴生活方式或技术变革催生的需求（如疫情后对“健康食品”的关注、AI普及后对“自动化工具”的需求）。

4. 升级性需求：原有产品体验的优化空间（如“更低的成本”“更高的效率”“更便捷的服务”）。

接下来，我们就结构性的分析一下，一个白牌，可以从哪些维度上，挖掘到消费者未被满足的需求。

1. 边缘市场：

成熟品牌为了追求规模效应和利润最大化，往往会忽略小众、非标或低毛利的市场。这里就是白牌的机会点。

边缘场景：大品牌讲的是“通用场景”，但总有一些特定场景下的需求被忽略。

比如：大型家电品牌不会为一线城市租房的年轻人设计一款迷你、高颜值、可随时带走的冰箱。但白牌可以。这里的“未被满足的需求”是：transient人群（如租客、学生）对“空间所有权”和“移动生活”的诉求。

边缘人群：大品牌瞄准的是“主流人群”，但亚文化圈层、特殊职业、特定生理阶段的人群有独特的需求。

比如：主流服装品牌不会为喜欢“山系穿搭”的户外爱好者生产特定功能、特定版型的马甲。但白牌可以。这里的“未被满足的需求”是：小众文化圈层对“身份认同”和“功能专属”的诉求。

2.用户行为：

用户不会凭空产生需求，他们的“替代行为”和“妥协行为”是发现机会的金矿。

替代行为：用户是否在用A产品勉强完成B任务？

比如：很多人用按摩棒来放松肌肉，但体验并不好（痛感强、无法精准控制）。筋膜枪白牌的兴起，正是抓住了这个“未被满足的需求”：用户需要一种更高效、更舒适、更专业的肌肉深层放松工具。

妥协与抱怨：用户是否在忍受产品的某些明显缺点？“要是有个XX功能就好了”这种抱怨是宝贵的信息。

比如：很多人抱怨传统拖把洗不干净、晾不干有异味。各种免手洗、带桶、能自清洁的拖把白牌应运而生。这里的“未被满足的需求”是：家庭清洁中“避免脏手”和“提升效率”的极致体验。

3.成本和效率：

这是白牌做的最多，也最熟悉的方式——用更高的效率，提供同等或近似品质的产品，但价格更低。

比如：绕过所有中间商和品牌溢价，通过直播电商或拼多多工厂直发的一条数据线。这里的“未被满足的需求”非常纯粹：消费者对“基础功能产品”的极致性价比诉求。他们不为故事买单，只为实用性和价格买单。

4.新的生活方式：

社会变迁、技术发展会催生全新的生活方式，从而诞生全新的需求。

比如：“一人食”经济的兴起。大品牌电饭煲都是3L、5L的容量，不适合独居的年轻人。白牌小容量、高颜值的电饭煲抓住了这个机会。这里的“未被满足的需求”是：单身经济下，个体对“饮食精致化”和“拒绝浪费”的生活态度。

那么，如何将“未被满足的需求”从一个模糊的概念，变成一个可执行的战略？

我觉得可以问自己几个问题：

1.是“具体”的痛点吗？

错误表述：“我们要做一款更好的手机。”

正确表述：“我们要为户外运动爱好者做一款在强光下屏幕依然清晰可见、电量能支撑连续三天徒步的智能手机。”

2.是“真实”的需求吗？

将用户“说想要”等同于“真实需求”（如用户抱怨“手机续航短”，但实际购买时仍选择低续航高颜值机型）。

自嗨式创新：过度追求差异化而忽视核心价值（如某些白牌美妆夸大成分功效，缺乏实际效果验证）。

市场规模是否足以支撑你的业务？一个小众需求可能很美，但如果只有100个人需要，就无法形成商业模式。

3.是否具备“强烈”的改变意愿？

这个需求是“有它挺好”的锦上添花，还是“非它不可”的雪中送炭？需求的强烈程度决定了产品的吸引力和用户的付费意愿。

4.是“可持续”的吗？

这个需求是一阵风，还是一个长期趋势？例如，疫情期间的口罩需求是爆发性的，但人们对健康、便捷、悦己的需求是长期的。

5. 大品牌为什么没有做？

这个需求是你臆想出来的，还是真的有人在抱怨、在寻找解决方案？最直接的方法是去看用户评论、社交媒体讨论、小红书笔记里的痛点。

如果没人提，可能就是伪需求。为什么大品牌没做？是因为市场太小不值得做，还是他们根本没注意到？前者可能是机会，后者需要小心——也许是因为需求不成立。

6.时机是否合适？

有些需求不是新的，而是环境变了才变得迫切。比如疫情后的居家办公需求、老龄化带来的适老化产品需求、单身女性的宠物饲养照顾需求。

白牌的生存之道，不在于在红海里用微弱的“功能点”去挑战巨头的“品牌力”，而在于发现并开垦那些被巨头忽视的“需求荒地”。

成功的白牌=一个被精确定义的、未被满足的需求+一个能完美解决该需求的、高效率的供应链产品。

那些“自说自话”的白牌，本质上是在自嗨，他们定义的需求要么是伪需求，要么不够具体和强烈。而真正厉害的白牌操盘手，都是顶尖的“需求猎人”，他们深入生活的毛细血管，从用户的抱怨、妥协和替代行为中，找到了那片属于自己的蓝海。

关于自有品牌

很多人都把白牌和超市的自有品牌混淆一谈，其实从底层的逻辑上，两者完全不不同。

超市推出自有品牌，创立的动机是为了改善经营毛利，不愿意给大品牌支付过高的品牌溢价，通过对大品牌成熟的产品做商品替代，开发出与大品牌功效一样，但是价格却很低廉的商品。

问题在于，这类的产品某种意义上是在吃消费者对该商品的“价差”红利，大品牌通过品牌叙事获得的溢价，超市利用自有渠道的流量优势，用自有品牌对消费者进行消费截流的行为。

他们掌握销售数据，具备产品自消化的能力，有规模化采购的能力，从而获得的改善毛利机会。

一、超市自有品牌与白牌两者不同之处：

维度

自有品牌

白牌

核心驱动力

渠道利润：改善毛利，对抗品牌商溢价，将渠道流量价值最大化。

市场需求：发现并满足一个被大品牌忽略的、未被满足的细分需求。

生存基础

渠道霸权：依赖于超市/零售渠道的货架垄断、流量和消费者信任背书。

需求洞察：依赖于对特定人群、特定场景的精准理解和产品解决方案。

竞争对象

直接对标领导品牌：“和这个XX大牌效果一样，但便宜30%”。

通常不直接对标品牌：它开辟或进入一个新的细分赛道，可能没有直接的品牌对手。

价值主张

“相同的品质，更低的价格”——一种基于比较的价值。

“为你独特的痛点提供解决方案”——一种基于独特性的价值。

品牌角色

信任转移：消费者信任的是“沃尔玛”、“屈臣氏”这个零售渠道，从而相信其自有品牌。

信任建立：消费者信任的是产品本身解决其问题的能力，品牌是结果而非前提。

产品开发逻辑

逆向工程：分析市场上最畅销的大品牌产品，然后复制并降低成本。

正向创新：从一个未被满足的需求原点出发，设计并生产出对应的产品。

二、两者在产品开发上，有什么相同之处？

尽管出发点不同，但在执行层面，它们共享一些成功的关键路径：

1.极致的供应链管理能力：两者都极度依赖对供应链的深度理解和控制，以实现成本优化和快速反应。无论是自有品牌的“降本”还是白牌的“敏捷”，都需要强大的供应链支持。

2.对“价值”的精准再定义：它们都摒弃了传统大品牌的“品牌溢价”部分，专注于产品核心功能价值。它们都在回答一个问题：“剥离了品牌故事后，这个产品到底值多少钱？”

3.数据驱动的洞察：自有品牌利用的是内部销售数据（什么品牌、什么规格卖得好）；白牌利用的是外部市场数据（用户在社交媒体上抱怨什么、搜索什么、用什么替代方案）。但本质上，它们都依赖于数据来指导开发。

4.快速试错和迭代的能力：它们都比传统大品牌的组织结构更灵活，能够更快地将产品推向市场，并根据反馈进行调整。

三、超市要用什么样的方法论，才能够更好地开发出商品出来？

如果超市仅仅停留在“模仿大牌，低价替代”的层面，那它的自有品牌天花板会很低。要做出真正成功的自有品牌，必须借鉴白牌的思维模式，即从“消费截流”升级到“需求创造”。

以下是结合了自有品牌优势和白牌思维的方法论：

第一步：从“销售数据分析”升级到“需求场景挖掘”

传统做法：看数据——“XX品牌的1L装洗发水是本月销冠。”

升级做法：问为什么——“消费者为什么买它？他们在什么场景下使用？现有方案有什么不便？”

比如：数据发现大瓶装洗发水卖得好。传统做法是做一个同规格的便宜替代品。但升级做法是去思考：买大瓶装的可能是多人口家庭，他们真正的痛点可能是“家庭成员发质不同，但买多瓶又用不完”。那么，超市可以开发一款“家庭共享装”，但内部分为干性、油性、中性三种功效的替换袋装。这就不再是简单的替代，而是解决了“一瓶无法满足全家需求”的新方案。

第二步：定义“价值主张”，而不仅仅是“价格优势”

为你的自有品牌产品找到一个独特的购买理由，这个理由可以超越价格。

性价比：“成分95%相同，价格低40%。”（这是基础）

成分党：“无硅油、无硫酸盐、添加特定精华。”（吸引关注成分的消费者）

便利性：“预处理的半成品菜，加热即食。”（解决没时间做饭的问题）

环保/伦理：“使用可回收包装，承诺碳中和。”（吸引有环保意识的消费者）

本地化/情怀：“采用本地老字号配方/风味。”（建立情感连接）

第三步：建立“产品金字塔”，进行战略分层

不要所有产品都做低价替代。应该建立一个产品组合：

1.堡垒产品：直接对标品类领导者，极致性价比，目的是拦截客户，建立“这里东西便宜”的心智。（例如：卫生纸、瓶装水）

2.明星产品：应用白牌思维，开发具有独特价值主张的产品，甚至在某些细分品类里成为领导者。这是建立品牌口碑和利润的核心。（例如：针对敏感肌的护肤品、特色的地方风味零食）

3.价值产品：超低价格，目的是塑造价格形象，吸引价格极度敏感的顾客。（例如：最基础的洗衣粉）

第四步：将渠道信任“品牌化”

最终极的目标，是让消费者不是因为“便宜”而购买你的自有品牌，而是因为“信任你这个渠道选的/做的所有东西”。

建立严格的品控标准和认证体系。

讲好品牌故事：不仅仅是“便宜”，而是“我们为何开发这款产品”？“我们如何为你严选原材料”？

视觉升级：让自有品牌的包装设计脱离“廉价感”，向高品质、高审美靠拢。

超市自有品牌和白牌，一个生于“渠道”，一个生于“需求”。超市若想做出伟大的自有品牌商品，绝不能仅仅满足于做“价差猎人”，而必须转型为“场景解决方案的提供者”。

核心方法论就是：利用自身无与伦比的渠道数据和触点优势，像白牌创业者一样，去深度洞察消费者的生活，发现那些连大品牌都尚未发现的“隐性需求”，然后用自身强大的供应链能力，将其转化为独一无二的商品。这才是自有品牌从“毛利工具”进化到“核心竞争力”的底层逻辑。