英伟达的组织体系

表面上看起来无所不能的黄仁勋实际上并不是无敌的，他不是一个人在战斗，他有很多同事和伙伴，而且硅谷的朋友们跟我们强调，英伟达的离职率一直是很低的，它不轻易开除人，以至于里面有很多打双引号的“老人儿”，毕竟这是一家创业超过30年的老牌公司了。你会发现，并行计算不是黄仁勋提出来的；CUDA的缔造者是尼科尔斯，cuDNN项目的提出也不是黄仁勋。但黄仁勋作为公司一号位，准确识别出了这些机会和这些人，他放大了这一切。因此，我们十分有必要聊聊英伟达的组织体系，因为跟战略涌现相比，这是英伟达的另一重面子和里子。我们表面上看到的是始终冲锋陷阵，冲在前面的黄仁勋，而且毫无疑问，黄教主是十分杰出的人。我们在硅谷时，英伟达的员工反复跟我们说，黄仁勋很关心技术，非常懂技术。但另一方面，英伟达真的不只有黄仁勋。它是一家有几千人，后来上万人的公司。

黄仁勋的管理经验可以总结成很多条目，九条、十条都可以罗列过来，但时间有限，我重点给大家讲三个点。首先是，英伟达的组织设计不是以运营效率为中心，而是以决策效率为中心。这么说起来有点科班，有点抽象，我举几个例子，或者说方法，来做具体说明。比如，黄仁勋很喜欢讲“战略不是文字，战略是行动”，由于他所处的行业瞬息万变，不确定性极强，所以他特别关注一件事，就是未来成功的早期指标。怎么关注到这种早期指标呢？就是在英伟达内部，黄仁勋不主张做正式的工作汇报，因为在他看来，这些汇报中充斥着那些被完全净化过的信息，就像是报喜不报忧，以至于几乎毫无用处，他需要看到的是正在发生的问题和过程中的障碍。

因此，黄仁勋要求，组织中各个层级的员工要向他们的直属上级和高管发送电子邮件——不仅是减1级的员工，也包括减2级的员工——需要详细说明他们正在做的五大事项，以及他们最近在市场上观察到的情况，包括客户痛点、竞争对手活动、技术发展和项目延误的潜在可能性。这在英伟达内部被称作Top Five Things。一个理想的T5TS邮件应该包括五个要点，最好每个要点的第一个词都是动词，类似“最终确定”“构建”或“确保”这样的动词。这个方法以便黄仁勋知道正在发生什么，以及从中寻找那些别人发现不了的微弱的信号。据黄仁勋自己说，他每天都要阅读100多封这类邮件。这是一个超级勤奋的创始人，以至于他的同事们调侃，老黄的生活就是收发邮件，工作，然后接着收发邮件。

还记得我们之前提过的卡坦扎罗这位研究员吗？就是cuDNN项目的提出者，就是老黄跟他说这是千载难逢的机会，并让他从公司随便挑人的那位哥们儿。可以说，某种意义上，整个这件事就是Top Five Things邮件体系结出的硕果。卡坦扎罗此前在公司是一名郁郁不得志的研究员，2013年春，他的第四个孩子刚刚呱呱坠地，家务繁忙，自己的健康又出了问题，而当他满怀期待地向英伟达软件团队展示自己初步构建的cuDNN原型时，遭到了否定。他说：“我深感我的上级并未真正认可我的工作价值，一切似乎都停滞不前。”于是，他决定越过层级，直接给黄仁勋写邮件。此时，卡坦扎罗感觉到，老板好像并没有关注到神经网络，因为他在当年3月举行的重要大会上对此只字未提。

然而出乎意料的是，黄仁勋对卡坦扎罗的想法展现出浓厚兴趣，两人首次会面后，黄仁勋几乎推掉了所有安排，一头扎进这一领域做起研究来，而在随后的会面中，卡坦扎罗惊讶地发现，他的老板对神经网络的理解已然与他旗鼓相当，甚至可能更为深入。所以，这是黄仁勋驱动组织的一种方法。我认为，许多人误解了黄仁勋，认为他是一个集权的老板，公司里很长时间没有二号位，没有明确的CMO、CTO、COO。但在我看来，这些不是问题的核心，而只是表象。

你会看到，这个公司是可以越级汇报的，是可以跟老板说说真话的，老板也是听人劝的，这就是信息的共享、透明和允许员工发挥自己的主观能动性。反过来就是，正因为没有明确的头衔，组织可以更加灵活多变，每个人都可以有机会。我们常常把组织隐喻为一架机器，或一个有机体，甚至是权力机构，但组织也可以是一个大脑，它很重要的工作就是完成信息的吞吐，如何收集信息，解读信息，再编码，然后分发信息。这就是我所谓的，以决策效率为中心，而非运营驱动。

因为你最终会发现，一家企业的成长，决策质量＞决策速度，决策速度＞执行效率。坦诚地说，执行效率并不是根本性原因。关于英伟达的组织方式，我想说的第二点是，黄仁勋作为公司的创始人，英伟达组织方式的缔造者，他格外重视一项管理举措、一种组织设计的背后，可能引发的组织效应是什么。就是组织成员将会做出何种反应。这是许多人容易忽略的，但我认为非常重要的一个方面。比如，据黄仁勋说，在英伟达，有五六十位高管直接向黄仁勋汇报，可见他的管理幅度很宽，很不符合管理学教科书说的，5—12名下属的管理边界。但更值得关注的却是与之相关的另外一件事，就是黄仁勋很细心地希望这五六十位高管都拿一样多的薪酬，最好精确到每一美分都完全一样。

为什么要这样做？假设把你放到这五六十位高管的位置上就清楚了，如果都一样多，你就不需要跟其他人比了。其实在英伟达高管这个位置上，收入肯定是不低的，但人就是人，还要考虑面子问题，还要考虑老板究竟认为谁最重要，如果都一样多，就不用比了。其实许多时候，管理就是要对抗比较之心。人们真正需要的是相处，是过日子，而不是相互比较。某种意义上，相互比较，就是相互开枪。如果都一样多了，唯一需要在意的就是，站在英伟达的立场上何为正确？英伟达接下来是否真的真正有希望？换言之，这是黄仁勋给自己安排了五六十位一心只考虑英伟达对错，而不是部门局部利益的智囊团成员，他们跟黄仁勋一样，要为英伟达着想。

再比如，在英伟达内部，黄仁勋坚持要求所有员工以“光速”工作，所谓“光速”就是理论意义上的最快速度，不能有拖延，不能有等待期，不能有停工，就是最快还可以有多快？黄仁勋会追问“你能多快完成？为什么你不能做到更快？”表面上看起来，这就是老板在PUA员工是吧？

但黄仁勋真正考虑的是，他特别需要防止英伟达出现其他公司那种常见的内部腐化，也就是员工为了自己的职业发展，有意调节项目进度，尽量让项目呈现出稳步、持续的增长态势。对于有一些职场经验的朋友，肯定知道我在说的是什么。就是营造出一种状态来进行向上管理。但在黄仁勋看来，这就是公司堕落的开始。这种渐进式的提升，恰恰会毁掉一个人的内在成长动机，也会损害企业的长期利益。所以，这是我说的，作为公司的创始人，黄仁勋不仅要考虑事情的成败、决策的质量，还要考虑一个管理动作背后所可能引发的组织效应是什么。也就是，组织成员将会做出何种反应。这是很容易被人忽略的一件事，却是我认为黄仁勋作为CEO非常了不起的一件事。既是业务能手，也是组织高手，能够考虑到人的反应和组织效应。第三点，我想说的是，黄仁勋怎么组织团队成员开会。他特别不喜欢PPT，而是特别喜欢用白板。因为在黄仁勋看来，公司最重要的是专注于去解决问题，而不是回顾已经完成的工作，没必要花那么多时间看工作总结，而是找解题思路。

同时，PPT演示可以通过漂亮的格式和误导性的文字隐藏不完整的思路。但在白板上，这些无处可藏。而且在此过程中，团队成员的交互性、信息透明、推理严谨都显得格外重要。所以，黄仁勋开会时很喜欢说，Let’s reason together。让我们一起推理吧！我认为这是一件很重要的事情，就是充分调动组织成员的脑力，逻辑思维，一起推导出一个大未来。

为什么黄仁勋能够抓住大未来？刨除幸存者偏差。我认为他的这种思考方式是非常重要的，你会发现，这是一个演绎思维特别出众的创始人，而非归纳思维。他不是去做对标分析，研究其他人是怎么做的，我们怎么赶超他？而演绎思维出众的黄仁勋，更专注于做自己的事，走自己的路。

黄仁勋很喜欢说，Market share is for the losers。——市场份额是输家关注的事。他不喜欢追逐市场占有率。而是总要去追问，下一个“零亿美元市场”在哪里？所谓“零亿美元市场”，就是现在看起来不大，甚至这个市场是不存在的，但是推演下去，未来可能是数以亿计美元的大市场。所以硅谷对黄仁勋有一个评价，他并非总是赢家，可一旦赢了就是大手笔。他会把整个棋盘都拿走，因为他总是喜欢做别人没做过的事，与众不同的事。Let’s reason together.