比尔·菲舍尔对话张瑞敏：从“人单合一”到共创共生

文 | 石丹
ID | BMR2004

在“第九届人单合一模式引领论坛暨第二届零距离卓越奖颁奖典礼”现场，瑞士 IMD 国际管理发展学院创新管理学荣誉教授、麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师比尔·菲舍尔（Bill Fischer）与海尔创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏展开了一场精彩的对话。

Q= 比尔·菲舍尔；A= 张瑞敏

Q：作为“人单合一”模式的创建者，你如何看待这一模式中领导者的角色？

A：企业领导人不应将自身角色定义为“船长”，一旦如此，企业便容易陷入封闭与僵化。决策高度集中、运营模式固定、航线一成不变。在当今生态化发展的理念下，企业不应是一个由单一指挥中心控制的封闭系统，而应是一个开放、共生、充满活力的生态系统。在这个系统中，应涌现出无数个“船长”。

同时，企业无需执着于打造庞大的“商业帝国”，也无需成为“航空母舰”，应该成为若干艘小船去找到各自的“新大陆”。历史经验表明，凡是追求无限做大、企图建立企业帝国的组织，最终往往难逃衰败的命运。

在这个生态中，领导者不是集中于某一个“超人”式的 CEO，而是通过机制激发每一位员工的潜能，让创新者自然涌现。

Q：你认为，人工智能将如何影响领导力决策、组织设计，以及“人单合一”模式的发展？

A：有一种观点认为，一旦 AI 具备自我学习能力，人类将被取代，因此应当对其发展加以限制。这种担忧虽可理解，但却不可取。这很像工业革命初期纺织工砸毁纺织机、认为机器抢走了他们的工作，以为摧毁机器就能恢复生计。然而历史证明，纺织机的发明和工业化进程推动了生产力的巨大飞跃，创造了更多新的就业机会和发展空间，使人类获得了更广阔的发展前景。

另一方面，我也反对将人工智能用于对人的过度控制。例如有报道称，有企业在其仓库中利用 AI系统精确设计员工的每一个动作，包括行走步数、最优路线和作业时间，这实际上是一种“数字泰勒制”，也不科学。因此，我们应抓住 AI 带来的历史性机遇。具体而言，应聚焦于如何将人工智能融入生态构建与场景创新中，加速打造智能互联平台，推动支付系统、用户洞察、人力研究等领域的智能化升级，真正实现技术为人服务、赋能组织与个体的可持续发展。

Q：彼得·德鲁克在哪些方面影响了你的企业思维？你如何看待德鲁克的管理思想与“人单合一”模式之间的关系？

A：在我看来，德鲁克与其他管理学者最大的不同在于，他从不简单地告诉你“应该怎么做”，而是引导你思考“做事的根本宗旨和目的究竟是什么”。例如，他明确指出：“企业的唯一正确而有效的定义，就是创造顾客。这与许多企业追求“利润最大化”等目标形成鲜明对比。德鲁克提醒我们，如果企业不能创造顾客、满足用户需求，终将被市场淘汰。

另一个深刻洞见是关于组织的宗旨。德鲁克认为，组织宗旨不是追求表面的对称或和谐，而是解放并动员人的活力。这两点思想对我们实践“人单合一”模式产生了深远影响，我们不再仅仅关注流程优化或短期业绩，而是牢牢抓住“为用户创造价值”和“让员工成为自主人”这两个核心。

德鲁克还有一句精辟的定义：“领导者是做对的事情，管理者是把事情做对。”一个管理者可能高效地完成任务，保质保量地生产产品，但若产品不符合市场需求，结果只会是库存积压。而领导者必须判断：我们究竟该做什么？是否真正回应了用户的痛点？这让我联想到个别日本企业追求极致完美的产品开发模式，一年只推出一款“无懈可击”的产品；而硅谷的理念恰恰相反：“如果你推出的第一代产品不让你感到脸红，那说明你推出得太晚了。”只要有需求，就快速推出，再持续迭代。这正是“做对的事情”的体现，不是只追求一次性完美，而是始终围绕用户价值快速响应、持续创新。

Q：“人单合一 2.0”的核心是“零边界”，这是否要求整个生态中的用户、客户、供应商等各方都必须共同践行“零距离、零边界”的理念？

A：这是个非常好的问题，但是要理清这个底层的关系。实现“零边界”并不意味着要求所有合作方都必须先达到“零距离”的标准，两者并非强制性的前提关系，而是一种递进的发展过程。“零距离”是企业中的每一个员工都直接面对用户，以用户的体验为核心，创造独特的价值；“零边界”则是将价值扩展到整个生态，从个体价值走向生态价值。

在“零边界”生态中，我们并不对合作方提出硬性要求，而是通过自身创造的吸引力，聚合各方共同创造更大的价值，并让所有参与者共享成果。

Q：在当前几乎所有小微企业的存续都依赖于利润的情况下，它们如何能够真正承担起社会责任？这背后是否需要一场更广泛的社会观念变革？

A：这个问题背后是人们对于小微企业可能沦为纯粹追逐利益组织的担忧。这涉及两个关键认知。首先，当前环境下，小微企业若想获得高利润，已无法依赖传统产品模式，因为多数产品已陷入“内卷”，利润被压缩至成本边缘。唯有通过无边界创新，开拓生态场景，才能创造差异化价值，实现高利润。因此，追求高利润本身就倒逼企业走向创新与生态化发展。

其次，为防止企业唯利是图，我们突破了传统财务“三张表”的局限，创新设计了第四张表——“共赢增值表”。它不仅关注销售收入，更强调生态收入占比；利润不再是一个总和，而是细化到每个个体的贡献与分享；数据实时动态更新，而非月底汇总。这张表已得到美国管理协会 CEO 认可，建议所有上市公司和初创企业采用，因为它能揭示传统报表无法呈现的价值共创过程，推动企业从盈利转向对社会负责的可持续发展。

Q：如果现在重新做海尔，会有什么不同？“人单合一”会有什么不同？

A：这个问题只能倒过来回答，就是，当年我们为什么可以把海尔做起来？不是因为我有多大的能力，是因为我赶上了中国改革开放的时代。如果没有这个时代，就没有张瑞敏也没有海尔。