宗馥莉要用娃小宗替代娃哈哈，重演王老吉加多宝的故事

宗馥莉要主动抛弃娃哈哈品牌？因为觉得继续使用娃哈哈品牌有法律风险，宗馥莉已经准备自立门户，设立新品牌娃小宗来逐步替代娃哈哈品牌。宗馥莉旗下公司近期也密集更名，去掉娃哈哈的前缀。

不得不说宗馥莉做事还是雷厉风行，行动速度很快的，但就是这种六亲不认的风格，在宗庆后去世一年后，已经让宗馥莉和娃哈哈集团大股东杭州国资、娃哈哈职工持股平台，乃至杜建英和她的宗家叔伯们闹翻。

年初宗馥莉曾想把娃哈哈品牌从娃哈哈集团里转移出去，被大股东国资发现叫停。据悉国资曾想出售股份给宗馥莉，但因宗馥莉出价太低，而作罢。宗馥莉这次公开表示用娃小宗新品牌，有可能也是和去年辞职一样以退为进，逼大股东国资低价出售股份。

娃哈哈很有可能上演当年王老吉和加多宝的故事。现在宗馥莉已经把娃哈哈的所有生产加工工厂和销售渠道掌握在自己手里，娃哈哈集团事实上资产只剩下娃哈哈品牌了。如果宗馥莉彻底抛弃娃哈哈品牌，国资大股东也许需要亲自下场经营娃哈哈品牌销售矿泉水等饮料产品。

对宗馥莉来说，娃哈哈品牌的法律风险在哪？

目前娃哈哈的股权结构是杭州上城区文商旅投资控股集团占46%，宗馥莉持有29.4%，职工持股会掌握24.6%。这个结构看似平衡但存在治理风险。如果国资不同意继续授权给宗馥莉个人名下的宏胜集团生产销售权，娃哈哈体外公司就会出现问题。

达能事件是个转折点，为了赶走达能，宗庆后在娃哈哈集团体外成立了大量公司。1996年达能与娃哈哈合作：当时达能出资4500万美元加上5000万人民币商标转让费，与香港百富勤共同获得了合资公司51%的控股权。

不过商标转让协议迟迟未能获得国家商标局批准，这为后来的争议埋下了伏笔。宗庆后为此建立了非合资公司，这些公司同样使用娃哈哈品牌，导致与达能关系紧张。2007年达能试图以40亿元收购这些非合资公司51%股权，引发了著名的"达娃之争" 。

宗庆后依靠民族主义和爱国形象加持，这场纠纷最终在2009年以和解告终，达能以30亿元向中方出售了合资公司51%的股权。这场纠纷展示了宗庆后如何通过体外公司体系保持控制权，但也为现在的股权问题埋下了隐患。

当年宗庆后可以用体外公司逼走达能，现在宗馥莉也同样想用体外公司逼退国资大股东。

现在对于宗馥莉来说，娃哈哈品牌的法律风险客观存在，娃哈哈集团她确实不能做主。

一是国资大股东对宗馥莉不满意，宗庆后是创始人，即使没有分红，国资碍于面子和宗庆后形象也不干预娃哈哈经营，但股权可以继承，经营权就没道理继承。国资大股东没有理由像支持宗庆后那样继续支持宗馥莉。

二是宗馥莉与宗庆后非婚生子女的三人之间的遗产继承纠纷，宗继昌、宗婕莉、宗继盛在香港和内地提起诉讼，要求继承宗庆后持有的娃哈哈集团29.4%股权，并质疑宗庆后设立的离岸信托资产的分配。虽然有消息称三人并不准备争夺宗馥莉在娃哈哈集团的股权，但这场遗产继承官司没有尘埃落定之前，还有很多不确定性。

三是部分员工对2018年股份回购协议的异议。2018年，娃哈哈以优化治理为由回购了员工持有的股份。不过虽然低价回收了员工股份，但却承诺了高额分红权，这使得股权归属有争议。

宗庆后去世后，部分退休及离职员工对回购协议提出异议，并通过法律途径要求重新确认股权。这些诉讼导致职工持股会24.6%的股权无法及时完成工商变更，使得宗馥莉虽在法律上应拥有这些股权，却无法实际行使完整权利。宗馥莉已因案件审理严重超期等问题向最高人民法院等机构投诉。

虽然在王老吉和加多宝案例里，新品牌加多宝也非常成功，但宗馥莉和“娃小宗”面临的挑战是巨大的。

首先消费者情感连接难复制。娃哈哈近40年积累的品牌价值（约900亿元 ）和国民情感是其最宝贵的资产。AD钙奶、营养快线等产品承载了几代人的集体记忆 。更名消息传出后，社交媒体上众多网友直言“无法接受” ，这种情感上的抵触是“娃小宗”面临的第一道阻力。

其次是渠道商信任与利益重构。娃哈哈强大的“联销体”渠道网络是其成功的关键之一 。新品牌意味着经销商需重新进行市场教育，投入更多推广资源，并面对不确定的市场接受度。已有经销商从商业利益出发，对此持谨慎甚至消极态度。如何稳住渠道，并重建信任，是宗馥莉必须解决的难题。

第三产品线支撑与市场接受度。“娃小宗”是将全面接管娃哈哈现有丰富产品线，还是只用于新产品？如何划分两者边界？如何转移消费者对原有品牌的认知和忠诚度？宏胜集团此前推出的新产品（如KellyOne）市场表现并未达到预期，这也会让渠道商和消费者担心“娃小宗”的产品竞争力和市场吸引力。

用“娃小宗”取代“娃哈哈”无疑是一场品牌豪赌。“娃小宗”目前几乎从零开始，其名称虽保留了“娃”字并关联了宗馥莉本人 ，但缺乏历史积淀和情感共鸣，市场认知度极低。要承接娃哈哈巨大的品牌遗产，挑战极大。

不过宗馥莉迟早也需要跟国资切割。不然娃哈哈体外公司的存在，会让她长期在“侵吞转移国有资产”的法律高压下受到质疑和批评，稍有不慎，都有牢狱之灾。

要么宗馥莉把娃哈哈体外公司交还回娃哈哈集团，要么她完全脱离娃哈哈集团，不可能有第三条路。一个人不能左右手互搏，也不能什么都要。宗馥莉要完全控制企业，就不能一直披着国资的红盖头。

宗馥莉一接班就要求娃哈哈集团员工将劳动合同转签至个人名下宏胜旗下公司，并将多家“娃哈哈”相关公司更名为“宏胜”系。启用“娃小宗”是其构建完全自主可控的业务体系、逐步摆脱对原有股权结构依赖的战略步骤。

娃哈哈、娃小宗，与王老吉、加多宝的故事完全不同。加多宝母公司香港鸿道集团和王老吉商标的持有者广药集团完全是两个主体，只是在1995年通过租赁获得了红罐王老吉的生产销售权。广药集团则一直生产绿盒装王老吉。

虽然合作期间，加多宝公司的成功经营把王老吉品牌价值推升到千亿级别，但王老吉品牌的归属是明确属于广药集团的。双方最后的纠纷也只是合作期限、利益分配、广告语上。商标租赁协议到期后，加多宝启用自有品牌加多宝凉茶，广药也大规模生产销售王老吉凉茶。

宗馥莉这边，则是同时作为娃哈哈集团的董事长和宏胜集团董事长，同时掌控品牌公司和品牌授权经营方。要完全放弃娃哈哈品牌，不管从感情上还是经营上，都不容易。