携程免审批居家VS亚马逊强制返岗：到底什么才是真正的效率杀手？

撰 文|魏浩征《中欧商业评论》特约作者 劳达咨询及塞氏中国研究院创始人，《自驱型组织》作者

一场全球规模的工作方式实验正在上演，不同企业的选择背后，是“层级制”与”自组织“两种管理哲学的根本差异。

2025 年 9 月，携程发布了一条通知，迅速引爆网络。通知很短：“产研员工周三、周五申请居家办公，提交即通过，无需主管审批，信息同步主管即可。” 没有复杂的条款，没有附加的条件，像一把钥匙，轻轻打开了 “信任” 的门。

然而，在此前一年，亚马逊的通知带着不容置疑的强硬：“从2025年1月开始，员工每周必须在办公室工作五天，除非有 S-team 高管特批。” S-team，这个指向亚马逊 CEO 的高管团队，把 “例外” 的门槛抬到了几乎不可触及的高度，像一道枷锁，重新扣紧了 “控制” 的链。

一边是 “解绑”，一边是 “收紧”；一边是中国企业的大胆实验，一边是硅谷巨头的集体回头。这场横跨大洋的 “办公桌战争”，真的是 “居家办公好” 还是 “到岗办公优” 的选择题吗？到底什么才是真正的效率杀手？

我翻遍了携程 3 年混合办公与亚马逊等要求重返办公室的相关报道后发现：这场争论的核心，从来不是 “在哪里办公”，而是 “用什么逻辑管理”—— 是延续工业时代的 “过程管控”，还是拥抱数智时代的 “结果共识”？

对企业家、高管、HR 来说，看懂这两家公司的选择，或许能找到组织进化的 “第三选项”。

现象：

两个极端的实验，

两种完全不同的底层逻辑

先看携程。很多人觉得它 “取消审批” 是拍脑袋的福利，但实际上，这是一场持续 3 年的 “信任迭代”。

2022 年，携程第一次推出“3+2” 混合办公时，还带着谨慎的试探：员工每周可选 1-2 天居家，但必须提前 24 小时找主管审批，主管有权根据项目进度驳回。那时的逻辑是 “我给你自由，但你得证明你值得”。

但数据很快打了脸：审批环节成了最大的 “制度摩擦”。主管平均每天要花 1.2 小时处理居家申请，其中 87% 的申请最终都会通过 —— 本质上，这个审批只是 “走个流程”。更意外的是，那些被批准居家的员工，工作成果提交数量、工作响应速度等，比办公室员工高出一大截。

携程集团董事局主席梁建章称，居家办公后，员工绩效没收到任何负面影响，而且员工满意度提高了、流失率下降了。

为什么？携程产研负责人后来在内部信里说了一句话：“程序员的高效，不在坐班 8 小时，而在有没有不被打断的‘心流时间’。” 居家办公少了会议室的临时召唤、茶水间的闲聊，反而让深度工作成了可能。

于是有了 2024 年的第二次调整：审批权下放给团队，主管只能 “建议” 不能 “驳回”；到了 2025 年，干脆取消审批，提交即通过。这三步走，每一步都踩着数据的脚印，背后是管理逻辑的彻底转变：从 “我要控制你”，变成 “我信你能做好”。

这种信任不是空谈，而是有两套体系托底：

一套是 “结果导向的评估体系”。携程把产研岗的 KPI 拆成了 “可量化的交付物”——不是 “今天写了多少行代码”，而是 “本周完成了支付模块的 3 个功能点，上线后故障率低于 0.1%”。每个季度，同事、客户、主管会从 “结果质量”“协作效率”“创新贡献” 三个维度打分，考勤时长根本不进入评估项。

另一套是 “社会价值的延伸”。梁建章一直想把混合办公做成 “多赢实验”：员工省了通勤时间，能陪孩子、照顾老人；公司省了办公空间，每年租金减少 2300 万；社会少了通勤车流，上海虹桥片区的早高峰拥堵指数下降了7%。这种 “企业 - 员工 - 社会” 的共振，让政策有了更持久的生命力。

再看亚马逊，它的 “强制返岗” 同样不是一时冲动，而是藏着深深的 “效率焦虑”。

亚马逊 CEO 安迪・贾西在内部备忘录里写了一句话，很能说明问题：“我们发现，远程会议的决策时长比线下多 40%，新员工融入团队的时间从3个月变成了6个月。” 这句话背后，是亚马逊的业务特性 —— 它不是纯技术公司，而是 “电商+ 云服务 + AI” 的综合体，很多工作需要 “跨部门的即时协作”。

比如，一个 Prime 会员的物流方案，需要电商团队、仓储团队、技术团队坐在一起，对着白板画流程，一个疑问抛出来，当场就能得到回应；如果是远程会议，一个人发言时，其他人可能在静音刷邮件，一个问题要等几轮回复才能理清。这种 “协作损耗”，对追求 “极致效率” 的亚马逊来说，是无法接受的。

更深层的原因，是亚马逊的 “管理基因”。它从成立之初就带着 “科层制” 的烙印：清晰的职级体系、严格的流程规范、自上而下的决策模式。这种模式在大规模扩张时很有效，但到了数字时代，就成了 “惯性”—— 管理者习惯了 “看到员工坐在工位上才放心”，习惯了 “通过考勤来判断敬业度”，突然要转向 “信任员工自主管理”，很难。

所以，亚马逊的返岗政策，还加了一条 “减少 15% 的管理人员”，说是 “消除层级”，本质上是 “用更密集的管理来弥补信任的缺失”—— 人少了，就要管得更严，才能保证 “过程不出错”。

携程和亚马逊的选择，看似是“居家”和“到岗”的对立，实则是“数智时代管理”和“工业时代管理”的碰撞：一个在主动打破惯性，一个在被动捍卫传统。没有过程的结果无法复制，没有结果的过程毫无价值。

争议：

三个核心矛盾，

暴露所有企业的管理困境

这场争论之所以能引发全网热议，是因为它戳中了所有企业的痛点。不管是支持携程的 “自由派”，还是认同亚马逊的 “管控派”，本质上都是在纠结三个核心矛盾。

矛盾1：过程可见vs结果可控——老板到底该信什么？

谷歌前 CEO 埃里克·施密特说的那句话，其实代表了很多老板的心声：“居家办公让员工不够努力，工作与生活的平衡比获胜更重要。” 他将谷歌在AI竞赛中落后于OpenAI归咎于远程办公政策（尽管他随后为此言论道歉），这句话错了吗？站在老板的角度，似乎没错 —— 看不到员工的工作过程，怎么保证结果能落地？

但谷歌工会的反驳更犀利：“拖慢效率的不是远程办公，而是人手不足、目标模糊、频繁裁员。” 这句话也戳中了要害 —— 如果老板只能靠 “看过程” 来管理，说明公司根本没有“结果可控” 的体系。

携程的做法，其实是把这个矛盾解开了：它不看 “过程”，但通过 “目标拆解 + 进度透明” 来保证 “结果”。比如，一个产研团队要做 “酒店预订系统的升级”，会先把目标拆成“需求分析→原型设计→代码开发→测试上线” 四个阶段，每个阶段都有明确的交付物和截止时间，进度会实时同步在飞书文档上，主管不用催，打开文档就知道哪里滞后了，哪里需要支持。

反观很多企业，之所以害怕居家办公，是因为目标本身就模糊 ——“这个季度要提升用户体验”“要优化产品性能”，没有量化的标准，没有明确的交付物，最后只能靠 “看员工有没有加班”“有没有到岗” 来判断工作态度。这种 “过程依赖症”，才是管理的最大问题。

矛盾2：个体自由vs组织协同——如何平衡“放”和“收”？

员工喜欢居家办公，核心是想要 “个体自由”—— 不用早起挤地铁，能灵活安排工作时间；但老板担心的是 “组织协同”—— 大家都自由了，团队怎么拧成一股绳？

这个矛盾，在携程和亚马逊身上都有体现。携程的员工也抱怨：“居家办公后，跨部门沟通要等半天，一个需求确认要发十几条消息。” 亚马逊的员工也吐槽：“到岗办公每天要开 3 个小时的无效会议，根本没有时间做自己的事。”

问题出在哪里？不是 “自由” 和 “协同” 本身矛盾，而是企业没有找到“平衡的方法”。

腾讯的 “远程团队增效五力模型”，其实就是在解决这个问题。其中有两个力很关键：

一个是 “规则力”—— 明确什么事情必须同步沟通，什么事情可以异步处理。比如，紧急的 Bug 修复，必须马上开视频会议；非紧急的需求讨论，可以把方案写在文档里，大家在 24小时内回复意见。这样既保证了协同效率，又不占用员工的 “心流时间”。

另一个是 “中台力”—— 用数字化工具让工作透明化。腾讯用企业微信搭建了 “远程协作中台”，不管是产品需求、开发进度，还是测试报告，都能在中台里找到，不用再反复发邮件、传文件。比如，一个设计师上传了原型图，产品经理、开发工程师可以直接在图上标注意见，所有修改记录都有追溯，避免了 “信息差” 导致的协同损耗。

其实，“个体自由” 和 “组织协同” 不是对立面。自由是 “在规则内的自由”，协同是 “用工具保障的协同”。就像携程允许员工在咖啡厅、度假酒店办公，但要求核心项目必须在每周二集中到岗沟通 —— 这就是 “放” 和 “收” 的平衡。

矛盾3：工作生活平衡vs工作生活模糊——员工到底该怎么选？

很多人以为，居家办公能实现 “工作生活平衡”，但现实是，小红书上 #居家办公比上班累# 的话题有百万浏览量，有员工晒出自己的作息：“早上 8 点起床就开电脑，晚上 11 点还在回复工作消息，周末也会被临时任务打断。”

这是一个更隐蔽的矛盾：居家办公打破了 “办公室” 和 “家” 的物理边界，也让 “工作” 和 “生活” 的心理边界变得模糊。

携程不是没遇到这个问题。2024 年春节，它推出 “返乡办公” 政策，允许员工从 12 月 29 日到 2 月 15 日居家办公，结果很多员工反映 “每天工作 12 小时，比在公司还累”。于是，携程在 2025 年的政策里加了一条“数字静默区”——每晚8点后，工作群里不能发消息，除非是紧急故障；员工也可以设置“免打扰时段”，这段时间收到的工作消息，不用即时回复。

还有一个解决办法，是 “仪式感”。腾讯的远程团队有个不成文的规定：每天早上 9 点，大家在视频会议里 “虚拟击掌”，就像在办公室里打招呼一样；晚上 6 点，团队一起在群里发 “今日完成清单”，然后 “下班”。这种仪式感，能帮助员工在心理上区分 “工作时间” 和 “生活时间”。

其实，工作生活平衡的本质，不是 “工作和生活各占一半”，而是 “能自主掌控两者的边界”。居家办公的问题，不是“自由太多”，而是“边界太少”——企业没有帮员工建立边界，员工自己也没有意识去维护边界。

破局：

没有标准答案，

但有三种场景最优解

看到这里，很多企业家可能会问：“那我到底该学携程，还是学亚马逊？”

我的答案是：都不用。因为没有普适的 “标准答案”，只有 “场景最优解”。企业要做的，不是盲目跟风，而是先搞清楚自己的 “业务特性”“岗位类型”“团队文化”，然后针对性地设计方案。

结合携程、亚马逊、腾讯的案例，我总结了三种典型场景的解决方案：

场景1：知识型岗位（如研发、设计）——“远程为主，线下为辅”

这类岗位的核心需求是 “深度专注” 和 “独立思考”，不需要频繁的面对面沟通，适合以远程工作为主。但要注意两个关键点：

第一，用 “结果契约” 替代 “过程管控”。携程给产研岗定的 KPI，从来不是 “工时”，而是 “交付质量” 和 “创新价值”。比如，一个数据分析师的目标是 “本月完成 3 份用户行为报告，为产品迭代提供 2 个可落地的建议”，至于他是早上写还是晚上写，在公司写还是在家写，根本不用管。

第二，定期线下 “补弱关系”。知识型岗位虽然不需要频繁协作，但偶尔的面对面交流能激发创新。携程的做法是，每周二让产研团队集中到岗，开 “创意工作坊”—— 大家围着白板，把平时远程沟通没说透的问题摆出来，碰撞想法。MIT 的研究显示，这种 “定期线下碰撞”，能弥补远程办公中 38% 的 “弱关系流失”（比如茶水间的偶然闲聊带来的灵感）。

场景2：协作型岗位（如销售、运营）——“混合办公，弹性适配”

这类岗位的核心需求是 “跨部门协同” 和 “即时响应”，完全居家会影响效率，完全到岗会浪费时间，适合混合办公。关键是要做好 “时间划分” 和 “工具适配”：

比如，某互联网大厂的运营团队是这么安排的：周一、周四到岗办公，用于开跨部门会议、和客户面谈；周二、周三、周五居家办公，用于写方案、做数据分析。这样既保证了 “协同效率”，又给了员工 “专注时间”。

工具上，要区分 “同步工具” 和 “异步工具”。同步工具（比如视频会议、即时通讯）用于紧急沟通，比如和客户确认需求、和团队解决突发问题；异步工具（比如文档协作、任务管理软件）用于非紧急工作，比如提交方案、反馈意见。这样能避免 “随时被打扰”，也能保证信息不遗漏。

场景3：服务型岗位（如客服、仓储）——“线下为主，灵活补位”

这类岗位的核心需求是 “现场响应” 和 “流程标准”，必须以线下办公为主，但可以适当增加灵活性，提升员工满意度。

携程的客服团队就是个例子。客服需要在线接听用户电话，必须在公司办公，但携程推出了 “弹性排班”—— 员工可以根据自己的生活需求，申请 “早班（8点- 16点）” 或 “晚班（14点-22点）”，只要保证每天 8 小时工作时长即可。数据显示，这种弹性排班让客服的离职率下降了 25%，用户满意度反而提升了 9%。

还有亚马逊的仓储团队，虽然必须到岗，但亚马逊在仓库里设置了 “休息舱”，员工累了可以进去放松 15 分钟，还提供免费的咖啡和零食。这种 “线下场景的人性化优化”，其实也是对“服务型岗位不能居家” 的一种补偿。

不管是哪种场景，核心都是 “以岗位特性为核心，而不是以管理惯性为核心”。就像梁建章说的：“混合办公不是‘一刀切’的政策，而是‘千人千面’的方案。”

未来：

管理的终极进化，

是从“控制人”到“成就人”

写到最后，我想回到一个更本质的问题：居家办公之争，到底在争夺什么？

表面上看，是在争夺 “办公地点的选择权”；实际上，是在争夺 “管理模式的话语权”—— 是延续工业时代 “把人当机器，靠控制提效率” 的旧模式，还是拥抱数智时代 “把人当伙伴，靠信任激活力” 的新模式？

携程的实验，其实给了我们一个重要启示：管理的终极目标，不是“让员工听话”，而是“让员工愿意为结果负责”。要做到这一点，需要三个层面的进化：

第一，管理者的角色进化：从“监工”到“赋能者”

腾讯的 “4T 管理模型” 里，有一个核心观点：“管理者要做‘兜底的人’，而不是‘指挥的人’。” 这句话放在混合办公场景里，尤为重要。

以前，管理者的工作是 “看员工有没有按时到岗、有没有完成任务”；现在，管理者的工作是 “帮员工明确目标、提供资源、解决障碍”。比如，携程的一个产研主管，每周只会和团队开一次会，不是问 “你们做了什么”，而是问 “你们遇到了什么问题，需要我帮你们协调什么资源”。这种角色转变，才是混合办公能落地的关键。

第二，组织文化的进化：从“规则约束”到“共识凝聚”

很多企业担心，居家办公会让文化稀释 —— 员工不在一起，怎么认同公司的价值观？

但携程的实践告诉我们：文化不是靠 “一起开会、一起团建” 来维持的，而是靠 “共同的目标、一致的价值观” 来凝聚的。携程在推行混合办公时，反复强调一个共识：“我们的目标不是‘少上班’，而是‘更高效地创造价值’。” 这个共识，比任何考勤制度都管用。

还有某互联网大厂的 “虚拟茶水间”，员工可以随机匹配跨部门的同事，聊 15 分钟非工作话题。这种 “无目的的交流”，看似浪费时间，实则在传递一种文化：“我们是伙伴，不只是同事。” 这种文化认同，才是组织凝聚力的核心。

第三，评价体系的进化：从“看过程”到“看结果”

这是最根本的一点。所有企业的管理困境，最终都能归结到 “评价体系” 上。如果评价体系还是 “看考勤、看加班、看汇报”，那么不管是居家办公还是到岗办公，员工都会陷入 “表演型工作”—— 表面上很努力，实际上没创造价值。

携程的评价体系，给了我们一个很好的范本：它把 “结果” 拆成了三个维度 ——“业务价值”（比如代码上线后对用户的帮助）、“团队贡献”（比如帮助新人成长、分享技术经验）、“创新突破”（比如提出新的技术方案、优化开发流程）。每个维度都有明确的量化标准，员工不用 “猜老板想要什么”，只要专注于 “创造价值” 即可。

世界经济论坛在 2020 年就预测：“未来 84% 的企业将实现工作流程数字化，44% 的企业将实行远程办公。” 现在来看，这个预测正在成为现实。但数字化不是 “把线下流程搬到线上”，远程办公也不是 “把办公室搬到家里”——它们的本质，都是管理模式的数字化、人性化进化。

携程向左，亚马逊向右，没有谁对谁错，只是选择不同。居家办公的两种路线之争，也说明真正的对手不是办公地点，而是管理惯性。未来的赢家，一定是那些能打破管理惯性，真正做到 “以员工发展为中心，以价值结果为导向” 的企业。因为它们明白：管理的终极进化，不是 “控制人”，而是 “成就人”；组织的终极价值，不是 “赚多少钱”，而是 “让每个成员都能在创造价值的过程中，实现自己的价值”。

这，才是未来工作的真正样子。