招采观察之二十一：招标采购节资率有合理区间吗？

　　欢迎参加，详询电话：13522253786、18810981702、13911070848、13552780247。

　　1、中国采购与招标网开展的“招标代理行业发展45周年纪念暨2025（第19届）招投标领域年度聚焦活动”（6月—10月）。

　　2、中国采购与招标网巡回举办的“招标代理行业发展45周年创新业务研讨交流会”（已先后在广州、南昌、石家庄、南宁、昆明、成都等地举办）。

　　3、中国采购与招标网组织的“招采观察线上研讨交流”（6月—10月份每周2次）。

　　4、中国投资协会、中国招标投标协会主办、中国勘察设计协会支持、中国采购与招标网承办的“重点领域投融资研讨会暨第六届全过程工程咨询大会”（10月23-24日在北京西国贸大酒店举办）。

　　招标采购节资率有合理区间吗？节资率是一个需要辩证看待的管理指标，它的合理性必须在具体的项目语境中进行分析判断。招标采购节资率并不存在一个全国统一的、绝对的“合理区间”。其合理性严重依赖于项目类型、市场环境、预算编制质量等多种因素。

　　我们可以从不同维度来探讨什么样的节资率可以被视为“合理”或“健康”的。

　　一、从宏观实践和普遍认知来看

　　在多年的采购实践中，业内通常形成了一个大致的经验范围，但这绝非标准。通常认为，一个运作良好的招标项目，节资率在 5% ~ 15% 之间是比较常见和健康的。

　　如果过低（如 < 3%），可能表明：一是预算编制精准，预算非常贴近市场价格，没有水分。这是最理想的情况，但现实中较少；二是竞争不充分，参与投标的供应商数量少，缺乏有效竞争，导致价格降不下来；三是市场垄断，采购的产品或服务由少数供应商垄断，议价空间；四是采购需求特殊，技术规格要求高，能满足的供应商有限。

　　如果过高（如 > 20% ~ 30%），可能表明：一是预算编制虚高，这是最常见的原因。预算存在大量“水分”，即使节资率很高，实际成交价也可能是市场合理价格；二是恶性竞争，供应商为中标而报出低于成本的价格，存在后续履约风险（如偷工减料、拖延工期、变更索赔等）；三是采购方案优化，采购方式科学、策略得当（如精准分包、形成规模效应），真正实现了成本节约。

　　二、决定节资率合理性的关键因素

　　判断节资率是否合理，必须结合以下背景进行分析：

　　1. 项目类型和行业特点

　　通用货物（如电脑、办公桌椅）： 市场成熟，标准统一，供应商多，竞争激烈，节资率通常较高（可能达到10%-25%甚至更高）。

　　专业设备/服务（如医疗设备、软件开发）： 技术壁垒高，供应商较少，价格透明性低，节资率通常较低（可能在5%-10%左右）。

　　工程项目： 受原材料价格波动、施工难度、工期影响大。节资率波动较大，需要结合定额和市场价详细分析。

　　2. 预算编制的质量（最核心的因素）

　　“天花板”预算：如果预算是采用市场最高价或历史高价编制的，节资率自然会很高。

　　“精准”预算：如果预算是通过详细市场调研、成本核算和询价后科学编制的，非常接近市场公允价格，那么即使节资率很低（甚至为0）， 也是一次非常成功的采购，因为它证明了预算的精确性。

　　3. 市场竞争程度

　　参与投标的供应商越多，竞争越充分，价格博弈越激烈，节资率越有可能提高。

　　4. 采购方式和策略

　　公开招标、竞争性谈判等不同方式带来的竞争效果不同。打包采购、集中采购通常能带来更高的节资率。

　　三、如何科学地设定和评价节资率？

　　与其追求一个固定的“合理区间”，不如建立更科学的内部管理机制：

　　1. 建立分类基准数据库。企业或机构应对历史采购数据进行分类分析，计算出各类别项目的平均节资率。这个内部的历史平均值是衡量新项目最可靠的基准之一。例如，发现过去三年IT设备采购的平均节资率为12%，那么一个新电脑采购项目达到10%-15%就是相对合理的。

　　2. 强调“预算合理性”审查。在评价采购绩效时，应将重点从“节资率高低”转移到“预算编制是否科学”和“成交价是否市场合理”上来。一个节资率0%但预算精准的项目，远比一个节资率30%但预算虚高的项目成功。

　　3. 追求“价值导向”而非“价格导向”。最终目标是实现“物有所值”。对于技术、服务复杂的项目，应采用综合评标法，价格分占比不宜过高（如设为30%-50%），避免供应商为追求高价节资率而恶性低价中标，最终损害项目质量。

　　因此，不存在一个放之四海而皆准的招标采购节资率“合理区间”。合理的节资率，是一个建立在历史数据、行业标准、科学预算和充分竞争基础上的，能够反映市场真实价格且未引发重大履约风险的比率。

　　给招标人及招标代理机构的建议：一是不要单纯追求高节资率，尤其要警惕异常高的节资率；二是着力提升预算编制的科学性和准确性，这是所有采购工作的起点，也是评价节资率合理性的前提；三是建立内部品类采购数据库，用自身的历史数据作为判断依据；四是始终将采购质量、供应商履约能力和全生命周期成本放在与价格同等重要的位置进行考量。