海底捞“农民工成长学校” P2

服务与服务者

当今时代，更多企业在致力于向服务化转型，满足消费者日趋丰富的个性化服务成为企业生存的关键。

特别是，餐饮业的高质量、个性化服务，与互联网、软件产品不同，它是直接通过服务者来实现的，也就是说，要取决于服务者有热情、有意愿去提供这样的“服务”——这就是海底捞“成长飞轮”的启动点——海底捞一切机制和制度的设计都是由此出发的。

那么，员工如何才能发自内心地服务呢？用海底捞的话说，“员工比顾客重要”——认识到这一点，这个小企业开始变得“伟大”起来了！

因此，海底捞的“商业模式”、至少在快速成长期，是从“提供极致服务”开始的——从“服务”延申到服务员、培训、激励与考核机制，等等，形成了全链路的管理组织模式——这也丰富了我们对“服务业商业模式”的理解，因为在海底捞，它的管理组织模式直接就是它的“商业模式”。

而在这一模式中，服务人员的培养与考核机制是关键点。

对此，有研究专门总结到：

1、只做直营——保证门店质量，使服务可控；

2、门店抱团小组——相同区域的几家门店组成抱团小组，通常包括5—18家火锅店。这些火锅店通常是师徒制，小组内资源共享，减少门店竞争带来内耗，提高管理效率；

3、员工采取“计件工资”——工资和工作量、服务顾客数量、清洗餐具数量等挂钩；

4、建立“师徒制”——师傅所在门店为小组组长，各门店的绩效与小组内其他门店挂钩。对徒弟的考核也与师傅的门店挂钩，徒弟能不能开新店或成为店长，都会影响师傅的绩效。

店长收入与火锅店的利润挂钩，按月营收500万，净利润9.7%的店来算，按选项A的薪酬制度，店长一个月薪酬达到1.3万。如果按选项B来算，分成比例高得多，在这种制度下，店长就会积极地去培养徒弟。[1]

张勇的“人性假设”

向下授权。海底捞一线的普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。

不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐——这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。[2]

为此，在《海底捞你学不会》的黄老师访谈餐馆老板时，大家都认为海底捞的这一条是最难学的。

黄老师指出，这是源于张勇“对人性乐观的假设”——他认为大多数人是有道德自律的，滥用权力的是少数；如果监控得法，滥用的人就更少。因此，授权就利大于弊。[3]

如果把员工的心留下，再把权力交给员工，员工的脑袋就开始创造了。这就是海底捞创造出那样多“变态”服务的根本原因。

也因此，海底捞的管理是“自下而上式管理”：

张勇说，“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了”，[4]包括海底捞每年能开多少家新店，也首先是看能训练出多少合格的干部和骨干员工……。

海底捞的选人标准

“不怕吃苦的好人”[5]

因为“海底捞就是这样一个舞台。在这个舞台上，没有学历、没有背景、没有专长的农民工，只要能肯干、能吃苦、忠于企业和不断进步，就能成为海底捞的干部和骨干，他们就能在城里买得起房子，他们就能改变命运。

海底捞员工入职培训第一天的第一句话就是：双手改变命运——这是海底捞的文化、核心价值观。

在海底捞，把培养合格员工的工作称为“造人”，张勇更是将“造人”视为海底捞发展战略的基石。

因此，海底捞是典型的靠员工成长、推动企业成长的案例。

建立完善的“成长链条”

价值观确立后，海底捞的制度体系就依此设计，其中的核心是“给员工向上的阶梯”。

海底捞的员工一般分为初、中、高三级，职业发展一定要从基层一级一级往上走。待升到储备店长后，店和店长又分为A、B、C三级，其中只有A级店长才可以带徒弟。

张勇说，“这种分级方式看起来有些多余，但是对基层的员工来讲，如果不分级别，那么他就失去了向上走的动力”[6] 。

在海底捞，能培养干部的干部晋升得最快。只有成为一级店的店长，才有资格培养新店长；只有成为一个能培养店长的店长，你才有可能成为小区经理；只有成为小区经理，你才有可能成为大区经理……[7]

海底捞采取“谁培养的人由谁管理”的独特方式……有的小区经理培养人的速度快，可以管6个店；有的小区经理培养人的速度慢，可能只管3个店。能管6个店以上的小区经理，就是一级的小区经理……。[8]

张勇曾经说过，海底捞的企业目标一共有三个：第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实， 第三个目标才是把海底捞开到全国。

其中，“公平公正的环境”就是其“成长链条”设计的灵魂。

而对于海底捞模式的种种探索，在原海底捞董事袁华强看来，很大程度上“得益于张勇充满理想主义的‘人生而平等’（平等主义）的价值观念”。

这样看来，海底捞的实践像是一场理想主义“成长型组织试验”，或许这也正是外界眼中的、海底捞的魅力所在。

但，这只是张勇“理想”的一面，仅靠理想并不能造就海底捞；体现张勇“现实”的一面，最具代表性的是他的“西瓜芝麻理论”——这一传统智慧在我国人尽皆知，但真正能用好的不多。按照黄老师的描述：

如，关于绩效考核，张勇说“必须要懂行的人做才行，否则一定会捡了芝麻丢了西瓜，甚至考歪了”[9]。

如，关于顾客挂账、赖单，张勇说“我们在简阳做了这么多年，一共才有不到两万元的坏账，你为了这两万元钱，把客人都当成跑单的，这不是丢了西瓜捡芝麻吗？”[10]

如，对员工，黄老师评论说“聪明的张勇是个抓西瓜、丢芝麻的人，他没有像大多数企业那样，为了杜绝少数极端自私和道德不端之人的做法，而放弃对绝大多数员工的信任”[11]。

最终，按照张勇自己的说法：

太过精于算计，或者太过在营销上面逞强，把员工也算得很清楚的理性行为，实际上是不利于企业长远发展的。理性的商业行为应该建立在所有的伙伴、供应商、股东、员工对你心悦诚服的佩服之上。如果大家对你心悦诚服，才是彰显了你的理性，而不是简单的赚钱。[12]